La démarche budgétaire

LA GESTION PRÉVISIONNELLE : INTRODUCTION A LA DÉMARCHE BUDGÉTAIRE

La méthode s’inscrit dans le cadre d’une gestion prévisionnelle à court terme. Il s’agit de mettre en regard les moyens dont on dispose et les prévisions d’action souhaitées, afin d’établir un programme d’action. Ce dernier fera l’objet d’un contrôle pendant et après sont exécution

Le contrôle permet de mieux établir les prévisions suivantes.

I.Généralités

Le PCG définit la gestion de la manière suivante : « c’est la mise en œuvre des ressources de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d’une politique déterminée ». La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et à affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre. Elle se décline dans le long terme (plan stratégique), à moyen terme (plan opérationnel), à court terme (budget).

Cf. doc 14.1

Les budgets sont des documents prévisionnels. Le contrôle budgétaire a pour objectif de confronter les prévisions et les réalisations et donc de mettre en avant les écarts. C’est un outil de pilotage.

II. La planification et la stratégie

A. L’analyse stratégique

La stratégie consiste à se fixer des objectifs (ex : rentabilité et de croissance) en fonction de la configuration de l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation, puis à allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable. La stratégie est une fonction de la direction générale, elle concerne la totalité de l’entreprise et s’inscrit dans le long terme. L’analyse de la stratégie suppose préalablement un découpage/segmentation des activités de l’entreprise en domaines d’activité stratégique. Un DAS est un groupement de couple produit/marché auquel s’applique une stratégie unique. On y rencontre une identité de technologie et/ou de client et/ou de concurrent. EXEMPLE : dans l’industrie automobile, on aura comme DAS les automobiles, les utilitaires légers, les poids lourds et les motocycles ; dans la promotion immobilière, on aura comme DAS, les maisons individuelles, l’immobilier de vacances, les immeubles de bureaux, l’hôtellerie.

Dans chaque DAS, l’analyse est conduite selon les critères suivants :

– L’attrait du domaine qui va se mesurer à partir de la rentabilité du capital investit

– La position concurrentielle comportant l’identification des facteurs clés de succès et des facteurs stratégiques de risque.

– Le potentiel interne de l’entreprise.

B. Le plan stratégique

Le plan stratégique définit les options fondamentales à long terme. Il est l’expression de la confrontation entre le diagnostic de l’environnement et l’analyse interne des forces et des faiblesses. Il est établi pour un horizon d’environ 5 ans par la direction générale en concertation éventuellement avec des responsables de divisions ou de filiales. Le plan stratégique comporte des éléments suivants :

– La formulation d’objectifs en confrontant les facteurs clés de succès du DAS et les facteurs stratégiques du risque avec le potentiel de l’entreprise.

– La détermination d’un écart stratégique c’est-à-dire d’une différence entre la performance souhaitée et la performance qui résulterait de la simple optimisation des activités existantes.

– La sélection des activités nouvelles qui permettront la résorption de l’écart stratégique.

– La sélection des actions visant à renforcer les facteurs clés de succès.

C. Le plan opérationnel

Le plan opérationnel met en pratique les orientations du plan stratégique au niveau des divisions fonctionnelles de l’entreprise. Il est établi pour une durée d’environ 3 ans (mais c’est théorique). Il quantifie pour chaque division, les objectifs à atteindre ainsi que les moyens nécessaires et il définit les responsabilités et il est négocié entre les responsables des divisions et la direction.

III.La démarche budgétaire

A. La notion de budget

Un budget est une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé. Les budgets quantifiés en valeur sont l’adaptation au court terme des objectifs à moyen terme des plans opérationnels. Leur horizon est généralement d’un an mais ils sont découpés en période plus courtes, généralement mensuelles ce qui permet de préciser le calendrier des actions au cours de l’année.

L’ensemble des budgets s’étend de façon exhaustive à toutes les fonctions des divisions de l’entreprise. Ils sont coordonnés et leur découpage coïncide avec la répartition de l’autorité entre les responsables.

B. Le rôle des budgets

1) Un rôle de prévisions

Ils sont un instrument privilégié de la prévision à court terme. A partir des objectifs retenus par l’entreprise et les différents centres, ils permettent de définir les moyens à mettre en œuvre et de déterminer les programmes d’activité. Ils mettent aussi en évidence les difficultés qu’il faudra surmonter pour réaliser l’harmonie entre les différentes fonctions (des goulets d’étranglement, des ruptures de stocks ou une insuffisance de trésorerie).

2) Un rôle de coordination

Le rapprochement des budgets établi au niveau des unités décentralisées permet de vérifier la cohérence des objectifs et leur compatibilité avec des ressources dont dispose l’entreprise. Un processus d’itération conduit à l’élaboration de budgets prévisionnels définitifs qui satisfont à ces conditions.

3) Un rôle de motivation

Le budget est aussi un contrat entre la direction et les responsables auquel les décisions sont déléguées. Ce contrat oblige les décideurs à agir en conformité avec la stratégie de la direction. Le respect des objectifs de moyen et/ou de résultat qui leur sont fixés par leurs budgets est un critère important pour l’évaluation des performances des responsables des unités décentralisées. Ainsi, le budget garantit la motivation des responsables en faveur de la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.

4) Des rôles contradictoires

Le rôle de coordination/prévision exige que le budget intègre la totalité des coûts alors que celui de motivation/évaluation devrait limiter l’analyse aux seuls coûts sur lesquels le responsable opérationnel peut agir. EXEMPLE : le loyer des locaux occupés par un centre d’analyse est intégré dans son budget alors que le responsable du centre n’a aucun pouvoir sur le choix des locaux et sur la fixation de leurs loyers.

De plus, le budget incite les responsables décentralisés à rechercher les résultats à court terme au détriment parfois de l’intérêt à long terme de l’entreprise. EXEMPLE : un responsable aura pour objectif de réduire les coûts au détriment de la qualité des produits ou de la maintenance des équipements.

Enfin, les responsables ont intérêt à sous-estimer leur capacité ou à surestimer leurs charges afin qu’on ne leur assigne que des objectifs faciles à atteindre. Au total, le budget peut perdre en réalisme et en pertinence pour la prévision.

C. La typologie des budgets

1) La notion de budgets verticaux/horizontaux

Il existe deux grandes catégories de budgets :

– les budgets dits verticaux se fondent sur une logique hiérarchique et sont établis par centre de responsabilité. EXEMPLE : usine a, atelier x….

– les budgets dits horizontaux s’appuient sur un découpage fonctionnel, par fonction. EXEMPLE : fonction commerciale, de production, financière…

Ces deux logiques ne se contredisent pas mais elles s’interpénètrent et se complètent.

2) La notion de budget opérationnel

Les budgets opérationnels ou d’exploitation sont liés au cycle d’exploitation achat / MP / Fourniture / Vente.

Comme le montant du budget opérationnel est fonction du volume des ventes, le budget des ventes est celui qui constitue la clé de voute de toute la construction budgétaire en raison du caractère déterminant. Les autres budgets opérationnels sont ensuite élaborés en fonction des objectifs figurants dans le budget établi en premier (c’est-à-dire le budget des ventes).

3) Les budgets de charges discrétionnaires

Ces budgets, appelés aussi budgets de frais généraux, sont sans rapport direct avec l’activité. Ils concernent essentiellement les fonctions d’administration (la DG, la DF, le service RH…) ainsi que la recherche fondamentale. Ceux-ci sont souvent établis arbitrairement ou par simple reconduction des budgets antérieurs.

4) Les budgets d’investissement

Souvent, les décisions d’investissement les plus importantes sont prises aux niveaux les plus élevés de la hiérarchie. Cependant, si certaines décisions d’investissement sont déléguées, le choix entre plusieurs projets d’investissement de même nature va s’opérer sur certains critères. EXEMPLE : la rentabilité va être mesurée par la VAN ou le TIR ou le délai de récupération du capital. Il appartient à la direction de fixer l’enveloppe globale des investissements de chaque catégorie ainsi que le taux d’actualisation de référence.

5) Les états financiers prévisionnels

Ils traduisent les conséquences financières de l’ensemble des autres budgets. Ils comprennent :

– Le budget de trésorerie qui prévoit les soldes de trésorerie prévisibles à chaque échéance mensuelle compte tenu des engagements de recettes et de dépenses figurant dans les budgets et compte tenu des délais de paiement. Le solde de fin d’année est reporté dans le bilan prévisionnel.

– Le compte de résultat prévisionnel où sont reportés les charges et les produits résultants des budgets. Son solde est repris également dans le bilan prévisionnel.

– Le bilan prévisionnel qui est une projection de la structure financière de l’entreprise à la fin de l’exécution des budgets.

Cf. doc 14.2