• Sociologie des organisations

     Cours de sociologie des organisations

       L’appellation de « sociologie des organisations »est apparue dans les années 50, au sein des cours, manuels. La sociologie existait avant mais non identifiée ainsi. L’intérêt pour les organisations a coïncidé d’un point de vue historique avec la naissance même de la sociologie. Les sociologues reconnus sont Marx, Weber et Durkheim. Ces 3 pères fondateurs de la sociologie ont centré leurs réflexions sur des séries de phénomènes plus ou moins liés à la sociologie des organisations.

    -          La division du travail - -          La spécialisation dans les usines -          La démocratie-bureaucratie  -          Transformation des rapports sociaux, des principes sur lesquels s’appuie la société

    La fin de la seconde guerre mondiale : nouvelle étape d’institutionnalisation de la discipline aux USA. Toute une série d’auteurs ont développé des grandes enquêtes de terrains, dans des entreprises, ils ont produit un savoir.  Dans les années 20, il y avait déjà les premières enquêtes aux USA, mais des études d’orientation psychosociologique. En France, dans les années 60. Ces études en France : Michel Crozier, CSO, centre des sociologies des organisations (Paris), c’est autour de formations de 3ème cycle, que s’est développée la sociologie des organisations en France.

     

    Où commence et où s’arrête la sociologie des organisations ?

    S’agit-il uniquement d’analyser les groupements organisés que sont les entreprises, les administrations, et les associations ? Non, la SDO renvoie à une réflexion sur l’action collective. Càd une action concertée, convergente menée par une pluralité d’acteurs en vue d’atteindre un certain objectif. Il s’agit, d’appréhender les mécanismes de coopération sur lesquels repose cette action collective. On s’intéresse à l’organisation sociale au sens large, société est organisée avec des règles et des principes.

    Pourquoi s’y intéresser ?

    L’organisation offre un terrain expérimental, important pour étudier la question de l’action collective. Montrer que la coopération n’est pas naturelle, elle se construit. L’organisation est un construit social. Sous quelle forme cette coopération est possible ?

    Il existe de plus en plus d’organisations dans notre société, celle-ci est de plus en plus organisée, d’un point de vue quantitatif, mais aussi sur le plan qualitatif,  les activités sont de plus en plus organisées (rationalisées, pensées, planifiées).  Les activités sont de plus en plus interdépendantes. Interactions entre les activités. Plus en plus de régulation des activités. Illustration à travers la création d’instances ayant pour vocation à réguler (CSA, conseil supérieur de l’audiovisuel), organisme d’état qui a pour but de réguler et contrôler les activités liées à la production de l’audiovisuel (assurer les programmes, nommer les directeurs de chaînes …) HALDE (Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité) créée en 2004 mais dissoute en 2011. Elle avait aussi pour fonction de réguler, gérer les questions liées à la discrimination.

    Le fonctionnement même des organisations est devenu plus compliquée, il faut se doter d’outils pour les analyser.  Les organisations ne sont pas des instruments neutres et transparents, elles sont le lieu, le terrain de tension, de concurrence, de conflits, de rapports de force. L’organisation est un lieu de pouvoir, l’organisation est composée d’acteurs, d’agents avec des positionnements différents, avec des convictions politiques différentes.  Il peut y avoir des décalages entre la décision et la mise en pratique. Tous ces constats sur la multiplication des organisations ont amené une différente réflexion sur l’organisation comme problème, on a vu se multiplier toute une série de métiers en conseil, en management, en organisation.

    Comment s’y intéresser ?

    1)    Démarche typologique et classificatrice : études des structures, des organigrammes.

    Etudier les organisations de manière formelle, organisations en tant qu’objets sociales, on va distinguer les organisations en fonction de leur statut juridique, leur taille, leur secteur d’activité, leur branche. La typologie contribue à vérifier les différences.

    2)    Analyse de l’organisation en tant que processus social

    Approche qui s’inscrit dans une perspective interactionniste, on suppose que c’est par les interactions entre les individus que se produit du collectif. On s’intéresse à l’organisation formelle dans laquelle ils agissent, dans le contexte organisationnel. Mais pas seulement, dans le contexte social plus large aussi.

     

    PLAN

    • 1.    La démarche techniciste ou l’organisation sans les acteurs
    • 1.1.L’organisation scientifique du travail
    • 1.2.La théorie de l’administration
    • 1.3.L’école de la contingence
    • 2.    La perspective psychologique ou les acteurs sans l’organisation
    • 2.1.Le mouvement des relations humaines
    • 2.2.Les théories des besoins et des motivations
    • 3.    Les analyses de la bureaucratie
    • 3.1.Le modèle de la rationalisation organisationnelle
    • 3.2.La critique marxiste de la bureaucratie
    • 3.3.Les dysfonctionnements bureaucratiques
    • 4.    La déconstruction de la notion d’organisation
    • 4.1.Les couts de la coopération
    • 4.2.La relativisation de l’idée de rationalité
    • 4.3.Une remise en cause de la cohésion et des frontières organisationnelles
    • 5.    L’analyse stratégique des organisations
    • 5.1.Principaux concepts et raisonnement théorique
    • 5.2.Une sociologie appliquée : l’intervention dans les organisations
    • 6.    Les développements de la sociologie des organisations
    • 6.1.L’analyse culturelle et la construction de l’identité au travail
    • 6.2.La théorie des conventions
    • 6.3.La sociologie de la traduction

    CHAPITRE 1 : LA DEMARCHE TECHNICISTE OU L’ORGANISATION SANS LES ACTEURS

    1.1. L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL

    FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) ouvrage « Principes de la direction scientifique du travail » (1911).

    Approche qui s’appuie sur une démarche empirique et expérimentale. Les promoteurs de ces approches se voulaient être expérimentateurs. Ils sont aussi prescriptifs, ils prescrivent des solutions, ce sont des observateurs. Ils proposent des modèles et des solutions qui peuvent s’appliquer à plusieurs situations. Pour mettre en place ces modèles, il faut se placer à l’extérieur des organisations. Ils vont créer une cellule spécifique dans des bureaux d’études. Ces modèles doivent être pensés par des personnes à l’extérieur.

    L’organisation scientifique du travail constitue la première approche de la théorie des organisations. Approche qui coïncide avec la croissance de la production de masse à la fin du 19ème siècle. Sociologue Bernou, qualifiait Taylor de « premier organisateur ». 

    Son influence a commencé à se faire sentir vers 1890, et a atteint son apogée vers 1910-20.

    Son œuvre apparait au moment de la seconde révolution industrielle. Du passage à la production en grande série. Il y a une nécessité technique et organisationnelle, il faut adapter l’organisation du travail à ces nouveaux modes de production. L’enjeu central : division des tâches. Il faut décomposer le travail et donc diviser le travail entre différents acteurs.

    Taylor était de famille aisée mais il n’a pas pu poursuivre les études auxquelles il été promis pour des raisons de santé. Du coup,  Il est entré assez tôt comme apprenti dans une usine, et a eu une carrière interne, gravi les échelons, pour devenir contremaitre, puis ingénieur. Il a donc une expérience pratique de l’entreprise. Cette expérience a nourris sa réflexion sur l’organisation du travail. Et donc, c’est dans l’ouvrage que l’on a la formulation de cette organisation.

    Organisation de la production qui est au cœur de son ouvrage. Vision très partielle de l’organisation de la production du travail. Solutions de type technique, il propose une méthode scientifique qui cherche à trouver des solutions techniques à un problème économique (de la production).  Faire en sorte que l’on produise plus, donc le profit. Lien entre technique et économie. 2 critiques qu’il formule :

    -          Le gaspillage

    -          La flânerie systématique des ouvriers

     

     

    Dans son ouvrage, la direction des ateliers (1907), flânerie est volontaire, sorte de stratégie développé des ouvriers. Cela permettait d’éviter l’intervention de la direction sur le travail des ouvriers, les ouvriers se préservent des interventions hiérarchiques. Taylor a constaté qu’ils ne travaillaient pas comme qu’ils le pourraient. Pourquoi ? Il trouve 2 raisons :

    -          C’est un héritage du passé au sens, cela est lié aux mauvaises traditions de métiers associées à un mode de direction défectueux (mauvaise qualité). Avant : l’ouvrier était seul à la direction de son travail, il s’arrangeait seul. Il trouvait des solutions empiriques à l’expérience mais pas du tout scientifiques. Donc perte de temps pour Taylor.

    -          La rémunération, le fait qu’un travail supplémentaire ne rapporte rien, Taylor explique ceci par la pratique patronale, diminuer le tarif horaire par pièce produite dès qu’il y avait un accroissement d’horaires qui paraissait possible. La hausse de la productivité d’un ouvrier ne s’accompagnait pas à une hausse de salaire. Le contrat de travail était flou, dans les termes. Cela rendait un contrôle impossible au niveau de la direction. Cela suscité une méfiance de part et autres. Donc en termes de productivité, cela était très négatif. Spirale de la sous productivité selon laquelle le patron tente de sous payer les ouvriers, donc l’ouvrier travaille moins. Taylor parlait aussi de la peur du chômage à si on augmente la productivité, production s’accroit, donc on aura besoin de moins d’ouvriers, donc certains seront licenciés (raisonnement des ouvriers).

    D’après Taylor, il faut proposer un nouveau système de production complet.  Pour Taylor, il faut 2 conditions pour organiser la division des taches.

    -          Condition qui se définit en termes de sélection des individus au sein des entreprises. Il faut trouver la personne adéquate pour la tâche à remplir. Il faut sélectionner les individus avec les compétences adéquates. Dans son ouvrage, il y a la question de comment recruter.

    -          Introduire le salaire aux rendements, les meilleurs ouvriers ralentissent leur allure progressivement lorsqu’ils travaillent à côté d’un fainéant.

    Le taylorisme est une théorie sociale, conception sur le fonctionnement de la société, le rôle de la science…  théoriciens apportaient leurs connaissances scientifique au monde du travail à un monde d’ignorants. Ils insistent sur le caractère professionnel. Modèle qui permet de satisfaire tout le monde, les ouvriers et le patronat. On réconcilie ouvriers-patrons autour d’un intérêt commun : hausse de la productivité. Accord va réduire les tensions sociales. Ils ont chacun intérêt à la hausse de la productivité (hausse des gains et hausse des salaires). Modèle de paix sociale. Démarche qui relève d’une idéologie de la science au sein où la science a un rôle à jouer pour régler les rapports humains. La science sert à un Classement et formalisation de la pratique ouvrière par les membres de la direction.  Vision de la science très instrumentale. La science permet de légitimer, cette démarche scientifique dans le travail permet de déplacer le lieu du pouvoir au sein de l’entreprise. Auparavant, la question se réglait au sein des ateliers. Maintenant, cela permet à la direction d’avoir un contrôle qu’elle n’avait pas avant.

    Modèle qui repose sur une certaine vision de l’individu, vision très individualiste, l’ouvrier définie comme un individu isolé. Le groupe est vu comme « dangereux », il peut s’opposer à la direction (mobilisation).

    Dans l’entreprise, il faut repérer les meilleurs individus qui seront « modèles » qui entraineront les autres dans les différentes méthodes définies par la direction. Trois postulats définissent l’organisation du modèle Taylorien :

    -          Modèle où il faut séparer la conception et l’exécution des tâches. Cela introduit une division du travail horizontale et verticale, introduit un contrôle et une hiérarchie. Création de fonctions intermédiaires (petits chefs).

    -          Croyance en un chemin, chaque problème appelle à une solution unique.

    -          Théorie de la motivation simpliste, les individus n’ont qu’un souhait, c’est de maximiser leurs gains. Vision utilitariste, l’intérêt n’est que financier. Son modèle va être très monotone. Taylor pensait le problème humain comme quantité négligeable. L’individu ne serait qu’un « rouage ».

    Analyse centrée sur la technique, sur l’aspect physique de la production et sur la composante formelle de l’organisation. Avec une vision appauvrie de l’homme au travail.

    A l’origine, le modèle de Taylor reposait sur un problème spécifique (manque de productivité) dans un contexte spécifique. Il fallait réorganiser la production. Progressivement, le terme de taylorisme a pris une signification plus large. Le taylorisme est devenu synonyme d’une parcellisation des taches. Découpage des taches découpées à l’extrême. Mais aussi, il a été rationalisé (industrielle).

    Le modèle du Fordisme a prolongé les principes tayloriens. Ford s’est intéressé dès la fin de la 2GM, à l’organisation du travail en grandes séries. Le fordisme est une application à la lettre du principe de Taylor, en termes de rémunération. L’objectif chez Ford est d’accroitre la productivité et diminuer les couts de production grâce à plusieurs principes :

    -          Une division verticale et horizontale du travail par l’apparition de la ligne de montage. Ford utilise le tapis roulant (convoyeur) ce qui va éviter les déplacements des ouvriers. La rationalisation du travail est passée à un degré supérieur avec le fordisme. Tout l’atelier est réorganisé. Cette division verticale et horizontale a donné naissance à une multiplication des niveaux hiérarchiques intermédiaires.

    -          La standardisation de la production

    -          Augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers, mieux les rémunérer.

    -          Il faut donner la responsabilité de la conception à des spécialistes, création de bureaux de méthodes qui sont chargés de penser le processus dans chaque unité de production.  Composés d’ingénieurs

    On parle d’une rationalisation du travail, cela a fait son succès et sa légitimité car il s’appuie sur la science, ce modèle va permettre de concilier des objectifs de la classe ouvrière et le patronnant. Ce modèle est social et économique. Celui qui réussit à concilier ces intérêts sont les sciences.  La figure central est l’ingénieur, son rôle est important celui qui fixe la méthode, qui établit les règles. L’avantage selon Taylor de son modèle de rationalisation du travail:

    -          Est un moyen de faire disparaitre l’arbitraire, tout ce qui relève de l’intuition et qui n’est pas fondé sur la science.

    -          Est un moyen de remplacer ce qui relève du savoir-faire, qui était transmis à l’oral à celle de la  compétence. Un aspect technique formalisé.

    -          Il met l’action sur la formation des ouvriers, un de ses objectifs est de remplacer le système ancien à l’introduction d’une formation transmis par l’écrit : les manuels.

    -          Formalisation de la production

    -          Formalisation de relations entre le patronnant et l’ouvrier. Le terme « contrat » n’existe pas donc il y avait de la méfiance. Il a formalisé le travail.

    Les effets de la formalisation :

    -          Permettre d’impersonnaliser au maximum les relations du travail, il y a des règles écrites auxquelles il peut se repérer.

    -          Favoriser l’échange. La façon de savoir sur quoi on peut agir

    -          Ce modèle est transposable, on peut le faire circuler d’un pays à l’autre, d’une entreprise à l’autre. On peut facilement le reprendre.

    Henry le Chatelier qui est né en 1850 est un ingénieur, polytechnique, qui a découvert Taylor lors de l’exposition universelle il va à partir de 1906 le proposer en France. Il le fait connaitre en F le modèle de Taylor, il va traduire et publier des écrits de Taylor. Ce modèle va être très peut appliquer en F au moment que ce modèle s’opère il va être fortement critiqué ce qui va le dévaloriser. Les critiques  sont : économiques, va mettre en cause la performance économique. Sociologique, ergonomique, politiques. Critiques :

    -          Il  repose sur des modèles très simplistes, motivé juste pour l’envie du profit

    -          Critique sur la prétention universelle, de dire qu’il y a juste un bon modèle. The best way. Cela va mettre en cause le modèle de l’ingénieur, il y aura une déception de modèle apporté par l’expert, la pratique va montrer qu’il n’y pas une seule bonne solution. Il n’existe pas une seule solution transposable car il y a tout une série des facteurs qui peuvent entrer en jeu et mettre en cause la pertinence de la structure.

    -          On rapproche la spécialité formelle de tâches. Il y a 2 critiques : 1. Du point de vue technique, elle est n’est pas efficace, en particulier séparer l’exécution et la conception n’est pas efficace. 2. Il y avait un aller-retour entre pratique et méthode. Cette séparation est irréaliste et ce aussi contreproductive. Il y a eu tout une série de mouvement pour la centralisation de ces questions, de rapprochements entre la pratique et la méthode.

    -          Critique d’ordre politique, social même moral. Cela veut dire que sa division extrême du travail créait de nouveaux types de dépendances et de domination. L’organisation scientifique du travail sert aux intérêts des groupes dominants, de la production et des ingénieurs. Ce modèle légitime est une idéologie égalitaire : ceux qui exécutent, ceux qui exercent. Les sociologues ont démontré que par cette séparation se ferme la possibilité d’ascension sociale pour la majorité d’ouvriers. A partir du moment où il y a une forte spécialisation. Un sociologue français : George Friedman, dans le « travail aux miettes » de 1956, c’est par l’observation dans le terrain qu’il a prouvé les effets négatifs de la division extrême de tâches, que sont éclatés, perdre du savoir-faire. Il montre les effets sociologies : le travail perd de sens, effets : fatigués ennuyés. Les ouvriers démotivés sont plus absents donc cela a un effet économique.

    -          Critique qui porte sur la question syndicale, Taylor disait là où je passe les syndicales n’ont pas une raison d’être. Il n’y a pas de possibilité aux ouvriers de participer donc à l’analyse de leurs propres questions du travail.

    Le modèle de Taylor a comme objectif d’améliorer la productivité, du point de vue sociologique cela est très limité, car l’objectif primordial n’est pas la production. Sa théorie est de travail et non d’organisation sur la communication. Son modèle avait un but trop précis : améliorer la production.

    1.2  la théorie de l’administration

    Un auteur principal Henry Fayol, né en 1841 mort en 1925, il présente une réflexion après Taylor sur la structure et les procédures d’organisation. Il était aussi ingénieur de mines, il est devenu directeur de la société mineur et métalogique. Il voit la notion d’adm dans un domaine plus large, destiné à l’entreprise cela il l’a expliqué dans son ouvrage « adm industrielle et générale » 1916. Sa préoccupation était la même que celle de Taylor, visant à administrer les entreprises d’une manière rationnelle et scientifique.

    Dans cette doctrine il dit que l’entreprise forme un corps organisé et pour que  ce corps marche il faut doter l’entreprise dans un ensemble de capitaux, de personnelles et de matériaux. Là il va pvr faire toutes ses fonctions essentielles : toutes les opérations fonctions essentielles :

    -          Opérations techniques ou de fonction : production, transformation, fabrication.

    -          Opérations commerciales : achat, vente, échanges.

    -          Opération financières : donc ce tout qui relève de la gestion, recherche de capitaux.

    -          Opération de sécurité : protection de biens, de personnes.

    -          Opération administratives : tout ce qui relève de condamnent,  du contrôle, de coordination et prévision.

    Pour Fayol il doit y avoir 2 buts  de rationalisation : d’abord les fonctions prises en charge par l’entreprise, il faut une différenciation de fonctions qui évoluent selon la taille, l’enivrement de l’entreprise. Et la 2ème dimension, c’estla structure qui correspond à l’agencement des fonctions. Un atelier, un service. L’espace dont s’opèrent les fonctions. Il établit 2 organigrammes : de fonction qui va permettre d’identifier les fonctions de l’entreprises et l’autre structure organisation géographique des fonctions, va mettre en évidence l’hiérarchique.

    La cause de cette théorie tient au fait qu’il analyse de la fonction adm qui était plus au moins néglige, il va mettre l’accent sur le fait que les entreprises étaient coordonnées et que cela était très important. Il met l’accent sur la complexité de cette fonction administrative et les règles sur lesquelles elle doit reposer pour être efficace. Eléments :

    -          Hiérarchisation claire de devoirs et droits de chacun.

    -          une subordination limitée

    -          l’unicité de commandement pour éviter l’émiettement de commandement.

     

    Lui aussi va insister sur la nécessité de la formation adm pour les responsables de l’organisation. Il a une vision plus globale que Taylor, son objectif n’est pas seulement l’amélioration de la productivité. Ce qui lui intéresse ce le fonctionnement global de l’entreprise.

    Fayol  a eu une influence en F, entre les 2 guerres, discours de la réforme de l’État fait par un groupe d’auteur qui partage la même propriété  sociale que lui. Ils vont transporter le modèle dans le domaine politico-administrative. Affirmer la réussite de l’industrialisation des services publics.  Il insiste sur la professionnalisation de dirigeants politiques, grâce à l’acquisition de connaissances de compétences techniques et administratives.

    Cette vision de Fayol du monde politique s’accompagne d’un respect très fort de l’ordre hiérarchique, respect de l’élite. La fonction de commandement est la plus importante dans le privé et le public pour gagner en performance et l’efficacité des organisations.

    1.3  L’ECOLE DE LA CONTINGENCE

    Les auteurs de cette école se posent la même question : comment améliorer l’efficacité ? Il y a une grande différence qui est que ces auteurs pensent à l’organisation et efficacité de manière relative. Ils vont montrer l’importance de l’environnement auquel se dvp l’entreprise, et les effets de ses environnements.

    Sont des questions directement tournées vers la préoccupation de dirigeants. Ce sont des approches qui se constituent d’après des enquêtes de terrain. Les objectifs de ces études est de démontrer qu’il existe différents modes d’organisation dans un même secteur. Ils vont montrer la pluralité de mode d’organisation. Une démarche empirique, qui met en cause l’universalité d’organisation. Ils vont faire un approche situationnelle de l’organisation en partant du ppe qu’il y a plusieurs bonnes façons de s’organiser et que le mode d’organisation va être dépendant de différents facteurs :

    -          Facteur technologique

    -          Environnement économique

    -          Contexte social

    Sont les auteurs qui ont aidé à déconstruire la conception universelle d’organisation, mais de configuration organisationnelle qui vont s’adapter en fonction de différents mouvements.

    JOAN WOODWARD

    Avec elle, nait le courant de la contingence. Son travail s’appuie sur des enquêtes menées auprès d’une centaine des firmes britanniques. Son but était d’étudier la relation entre les performances des entreprises et leur mise en pratique de l’organisation scientifique de travail. Tester les modèles en pratique était efficace. 1 résultat pas significatif du modèle de Taylor. L’entreprise avec une organisation très différente qu’arrive à la même performance. Pas de corrélation entre un modèle et la performance. Ce que veut dire qu’il n’y a pas d’organisation idéale en termes de performance.

    Les différences d’organisation ne sont pas liées à la branche du secteur, ni à la taille de l’entreprise, ni à son histoire. Les travaux de WD ont montré que l’organisation est liée au type de technologie. A partir de ce constant WD établit une typologie en se fondant sur 2 variables : la complexité et la prévisibilité. Elle va classer les entreprises qu’elle étudie dans ces 2 variables, cela va permettre de distinguer 3 grands types d’entreprise :

     

    -          La production unitaire ou des petites séries : C’est le moins complexe et la plus prévisible. St une production à la commande selon le souhaite du client, hiérarchisation fiable, communication informelle. Ici c’est la fonction marketing qui est importante.

    -          Production de masse, forte hiérarchie, fort contrôle, une logique de productivité. Et dans ce type d’entreprise la question de production est primordiale.

    -          Production en continu : complexité est plus importante, il y a différentes expertises, diversité de compétences, des activités. L’important c’est la polyvalence. Ils fonctionnent par Projets.

    Elle va se demander s’ils ont de caractéristiques particulières en termes hiérarchiques ? Les caractéristiques fonctionnelles changent selon le type de technologie ? La réponse est oui, notamment un des résultats c’est de montrer que plus la complexité augmente, plus le degré d’hiérarchie est fort. Plus les nombres de cadre est importante. Le plus important de son travail de est montrer la relation entre technologie et caractère fonctionnelle. La question est que l’entreprise adapte leur organisation à la technologie de son entreprise.

    TOM BURNS ET GERARLD STAKEER

    On travaille dans les années 60, ils ont travaillé en Ecosse, ont aussi observé le fonctionnement de manière empirique. La structure de l’organisation et le degré de complexité et de stabilité de l’environnement.   Il y a 2 modes d’organisation qui correspondent à deux types d’environnement très différents.

    -          Structure mécanique : est l’adapter au environnement stable et avec une complexité faible. Il y a une forte codification, standardisation de la procédure,  un système centralisé, forte hiérarchie de rôles définis. Présent dans l’industrie textile.

    -          Structure organique : environnement turbulent, évolution incertaine. Ici on aura une organisation plus floue, bcp plus flexible, plus adaptative, industrie Électronique. Il y a une décentralisation de la dcs, pour s’adapter au marché. Moindre hiérarchie. Tous les éléments structurant l’organisation sont marqués par le dynamisme, changement, flexibilités et la transformation.

    Il y a un lien entre environnement et structure de l’entreprise.  L’entreprise doit s’adapter pour être performante sur un environnement. Dans un environnement turbulent il faut éviter la routine, la complexité et permettre une communication rapide, plutôt que l’interdépendance.

    PAUL LAWRENCE ET JAY LORSCH

    Ses résultats sont des études expérimentales en E.U. Quelle sorte d’organisation doit-on choisir en fonction de variables économiques et des conditions du marché ? Pour pouvoir comparer, les auteurs ont choisi des entreprises de secteurs différents, justement pour pointer les effets économiques des marchés différents. Ils vont comparer les fonctionnements différents des entreprises de différents secteur, mais aussi dans les entreprises du même secteur. Et voir que certaines sont plus compétitives, plus efficaces. La principale conclusion est de démontrer qu’il a 2 éléments qui sont particulièrement influents dans l’organisation :

    -          Différenciation au sein des organisations : différentes d’attitudes, de comportement au sein d’une organisation. Différence aussi en termes d’organisation mais aussi au-delà. Cela s’analyse selon 4 axes :

    1.    En termes de formalisation : observe s’il y a de secteurs ou de département plus hiérarchisés qu’autres.

    2.    Nature des objectifs : est-ce qu’au sein d’une même organisation il y a des objectifs très différents selon les secteurs, unités de l’entreprise.

    3.    L’orientation temporale : les divisions, les unités d’une même corporation sont divisées au niveau des orientations.

    4.    Relation interpersonnelles : est-ce que les relations interpersonnelles sont-elles centrées sur la tâche à accomplir sur les compétences et aptitudes des personnes ?

    -          Ce qui relève de l’intégration au sein des organisations : intégration est la qualité de coopération entre les différentes divisions, départements. Tout problème est lié à la fois à spécialisation et l’intégration comment réussir ce double défi ? Il faut une différenciation des entreprises, les individus qui travaillent doivent avoir des taches spécialisés, mais cela peut amener à des conflits entre les secteurs qui sont différents. L’entreprise doit dvp des mécanismes d’intégration.

    COURS du 19.09.2011

    Dans une organisation efficace, « l’état de différenciation est compatible avec chacun des secteurs de l’environnement et l’état d’intégration est compatible avec l’exigence d’interdépendance de l’environnement ».

    Raisonnement qui pose l’organisation comme une entité hors contexte, de type universel. Réflexion en termes de situation, de contexte.  Il faut d’abord réflechir aux caractéristiques du marché, du contexte socio-éco, pour proposer un mode d’organisation appropriée. Intérêt par rapport aux auteurs précédents.

    Henry MINTZBERG

    Rôle de vulgarisation de ce type de théorie. La structure n’est pas simplement liée à l’environnement, elle dépend aussi du but des dirigeants de cette organisation. Il va distinguer différentes configurations organisationnelles. Ex : la configuration entrepreneuriale (entreprises naissantes, en création), le pôle structurant est le sommet hiérarchique, c’est autour de la direction que se structure l’organisation, le contrôle, la coordination. L’organisation innovatrice, mode d’organisation avec une importante fluidité, peu de hiérarchie, de la décentralisation. C’est l’organisation adaptée à un environnement dynamique et complexe, adaptée aux technologies de pointes. Secteurs où il y a de fortes concurrences. L’organisation structurée autour d’une culture, d’une identité, cultive via une communication, l’entretien d’une culture spécifique.

     

     

     

     

    Critiques (5) :

    Approches qui se focalisent bcp sur la structure formelle de l’organisation. Tout ce qui relève de l’informel, du quotidien de l’entreprise est passé sous silence, n’est pas pris en compte. Cette focalisation est aussi liée à un effet de méthode. Ces travaux se sont fondés sur de grandes enquêtes quantitatives. Leurs visions restent très formelles. Aspect de la réalité qui n’est pas pris en compte. Ex de la culture, ces travaux vont avoir accès au discours officiel de l’entreprise (journal etc.) mais comment on mesure la manière dont ils reçoivent ces messages (les salariés).

    Ces auteurs proposent une réflexion de type avant tout technico-économique càd qu’ils réfléchissent aux pb d’organisations en termes économiques et techniques or une organisation n’est pas seulement un ensemble de dispositifs techniques. Ces auteurs se posent peu la question des individus, des acteurs qui mettent en œuvre ces techniques.

    Un problème en termes de causalité au sens où ces approches insistent sur le poids de l’environnement, ces auteurs réfléchissent trop en instaurant un sens unique entre environnement et organisations. Les entreprises aussi veulent essayer de moduler leurs organisations par rapport à l’environnement.

    Ces analyses se centrent sur une logique de performance et celle-ci aboutit à une sélection par la récurrence. Les entreprises sont soumises à la concurrence. La performance n’est pas la seule logique qui permet d’expliquer la survie d’une entreprise.

    On est centré sur des approches en termes de travail. Et en pensant que la question du travail est réglée par la technique.

     

     

     

    CHAPITRE 2 : La perspective psychologique ou les acteurs sans l’organisation

    2.1. Le mouvement des relations humaines

    Réactions contre les excès de la division du travail, et contre la vision simpliste de la motivation.  Et réactions contre ce qui relevait de la sacralisation de la solution apportée par la technique à travers le système de bureaux de méthodes et des ingénieurs.

    A partir de cette double critique va se dvp un courant de pensée qui va mettre l’accent sur le facteur humain et qui va attribuer toutes les difficultés de fonctionnement, toutes les résistances observées chez les ouvriers, à la production. Les échecs de ces modèles, c’est qu’elles négligent le facteur humain.

    Succès lié au dvp de la psychologie dans les années 20.

    2.2. L’école des relations humaines

    Elton MAYO (1880-1949), Hawthorne de la Western Electric Company « Relay Assembly test room » Il a étudié la médecine et la psychologie en Ecosse avant d’émigré aux USA en 1922, et devient professeur à Harvard. Ce courant des relations humaines s’appuie sur des enquêtes empiriques menées dans des entreprises. Ce qui les intéresse, c’est les conditions de l’homme au travail et se place dans une perspective ergonomique. Questions sur la monotonie, la fatigue, la démotivation, éléments psycho de la situation du travail sur les individus. Comment se manifestent ces phénomènes, d’où viennent-ils, quelles en sont les causes et comment y remédier ?

    Ces approches posent un postulat qui est opposé à celui de Taylor. « Les ouvriers ne sont pas uniquement mus par l’appât du gain, ils ont aussi besoin de reconnaissance, de considération » Il y a d’autre forme de gratification dans le travail que la dimension financière. Ce besoin est mis en avant car ces reconnaissances sont aussi essentielles en termes de productivité. Ce postulat continue d’inspirer toutes les théories en termes de management.

    Expérience menée sur le terrain ; la plus célèbre a été produite sous la direction d’Elton Mayo entre 1926 et 1932 dans des ateliers à la Western Electric Company. Il s’agissait de mener cette enquête à des fins d’amélioration du fonctionnement dans une entreprise électrique. Cette entreprise comptait environ 30 000 employés et fabriquait tout ce qui concernait les téléphones. Paradoxe que c’était une entreprise où il y avait des bonnes conditions matérielles et avantages sociaux élevés, on observait de nombreux signes de mécontentement des ouvriers, d’absentéisme, faible productivité, mauvaise qualité de la productivité.  La direction de l’entreprise a fait appel à des universitaires pour permettre de résoudre ce problème pour qu’il y ait une meilleure productivité avec des meilleures conditions de travail.

    1èreEnquête sur les effets de l’éclairage sur le travail ; quelle est la meilleure lumière pour une meilleure productivité ? ils ont pris un groupe test  d’ouvrières et améliorer l’éclairage de la pièce dans laquelle travaillent les ouvrières en comparaison avec un autre groupe pour lequel rien ne change en termes de lumière. Le dispositif d’enquête montre les résultats suivants : il n’y a pas de covariation entre la productivité et de l’éclairage. On observe une courbe de productivité qui monte et qui stagne.

    2ème enquête : effets de la fatigue sur la productivité ; l’équipe de chercheurs procèdent par mise en place de groupe test : 5 ouvrières qui sont sélectionnées selon leur bonne entente. Elles acceptent d’être isolées de leurs collègues dans une pièce à part. Pièce équipée pour mesurer l’incidence des conditions de travail. Une personne observe. Variation des paramètres en augmentant et diminuant le nombre de pauses, sur la durée du travail, sur les congés. Tout ce qui concerne les interactions dans le travail (possibilité ou pas de discuter durant le travail). Et sur le système de salaire (individuel, collectif, au rendement etc.) et à la fin, au bout de quelques semaines, il y a un retour au régime initial et donc on mesure les effets des variations. Le jeune chercheur prend des notes sur ce qu’il se passe et mène des entretiens avec les ouvriers. RESULTATS : à la fin de l’expérience, on constate qu’il y a eu une pente ascendante de la productivité qui est ensuite restée stable mais à un niveau supérieure de celui d’origine et ce indépendamment des changements que l’on peut effectuer. Quelques soient les variations, le rendement augmentait même si on supprimait les avantages acquis. Une deuxième courbe est mesurée en même temps, c’est la courbe du moral sur la base des entretiens et des déclarations. Il y a covariance, la courbe de morale suit la courbe de productivité. Donc il y a un lien entre le moral des ouvrières et leur productivité.

    è L’augmentation de production était due à la constitution d’un groupe social.

    Les conditions sociales du travail sont importantes. Ils cherchaient des causes dans le manque de motivation… dans les conditions matérielles mais ils montrent les effets des conditions sociales dans le travail. Les chercheurs ont mené à bien une expérience totalement différente que celle qui était planifiées. En créant ces conditions pour l’expérience, ils ont changé la situation sociale du travail des ouvrières et ont changé les modes de relation interpersonnelle entre les ouvrières. A travers ce test, les chercheurs ont construit un autre cadre de l’expérience avec une dimension sociale sans le vouloir. En permettant aux ouvrières de discuter, d’avoir des interactions, ils ont permis aux ouvrières de se constituer en groupe. La vie, les normes de groupes ont des influences sur le comportement des membres de ce groupe et sur le productivité. La relation hiérarchique avait aussi changé la structuration du groupe.

    C’est à partir de cette enquête, vont être mis en évidence, 2 grands changements qui constituent deux grands axes de l’école des relations humaines :

    -          La création de relations interpersonnelles dans le travail

    -          Le mode de surveillance et de contrôle au travail

    Postulat commun de ces deux axes : la productivité dépend de facteurs psychologiques. L’autre apport de cette école, c’est de mettre l’accent sur la structure informelle (ensemble des phénomènes relation-attitude-sentiments non prévus par le système formel et qui constitue une structure parallèle à partir des interactions réelles des individus) elle l’a mise au jour et a montré son importance sur la productivité.

    2.    courants qui rassemblent ces travaux :

    -          interactions et performance à importance des relations entre individus pour leur performance au travail. Travaux d’un sociologue américain William Foote Whyte, Street Corner Society (1943) Les bandes et le bowling. Il a étudié un quartier d’immigrés italien dans la banlieue de Boston, il va y résider pendant 3 ans. Son livre qui s’intéresse aux bandes et groupes de jeunes qui vivent dans ce quartier populaire va étudier l’organisation sociale d’un quartier et des effets que cette organisation a sur les comportements des habitants (des bandes, adolescents et jeunes adultes). Ce livre va constituer une contribution importante à l’analyse organisationnelle. Dans cette étude, il s’intéresse aux relations. Il a établis des liens entre performance et relations interindividuelles qui ont pu être transposés aux comportements du monde du travail. Ce qu’il montre, ce sont les effets du changement de la structure d’intégration sur la performance. Il le montre à partir d’une observation : le bowling. La capacité à gagner au bowling est fortement liée à la position des individus dans le groupe. Le chef de bande est roi du bowling. L’intégration dans un groupe influence sur la performance individuelle. Cette approche a été critiquée car elle n’a jamais été vérifiée. Dans ce type d’approche, on remplace l’homme économique par l’homme social. Vision simpliste de la motivation.

    -          Pour améliorer la performance, il faut agir sur la manière de diriger les individus dans les entreprises. Kurt Lewin (1890-1947), sociologue, a fait des études sur les comportements d’obéissance sur les enfants. ce qui a été transposé dans le cadre des adultes. Il a montré qu’il y avait des liens entre style de leadership/ de commandement et comportement de groupes :

    o   Style autoritaire (n’ont aucune initiative)

    o   Style laisser-faire (enfants font ce qu’ils veulent)

    o   Style participatif (logique d’échange entre celui qui commande et les enfants)

    Demander à des enfants de construire quelque chose en commun, et le résultat montre que le style participatif est celui qui marche le mieux. On essaye l’expérience avec les adultes, et c’est la même chose d’où la transposition de l’expérience. Ainsi, il faut changer de leadership en entreprise, il faut mettre en place des dispositifs de discussion, de management avec la nécessité de faire participer les ouvriers pour les impliquer dans l’entreprise. L’idée est qu’il faut introduire un autre mode de commandement pour qu’il y ait un meilleur fonctionnement de productivité. Démarche très normative, qui va se focaliser sur la formation des leaders, il faut former des managers pour savoir mener une équipe. Dans la réalité, les résultats sont  médiocres, effets limités, l’accent a été mis sur les relations entre individus mais on oublie l’organisation en tant que structure.

    Dans les deux cas, on a la transposition de ce qui se passe dans un petit groupe à ce qui se passe dans une entreprise. Ces approches en termes de relations humaines, présentent une vision toute aussi simpliste des individus que l’approche taylorienne. On est resté dans la vision d’un individu vu comme passif et qui ne veut que l’appât du gain. On peut avoir des lois de comportements humains à la place des lois économiques. Vision très statique du changement d’organisation puisque ce changement se produit par conversion d’un mode de direction.

     

     

    2.3. Les théories des besoins et des motivations

    Travaux plus récents, années 60-70. Travaux qui mettent l’accent sur la nécessité de donner nouvelles structures de travail pour intéresser les individus et pour lutter contre l’absentéisme. Leurs critiques visent les structures formelles, classiques des entreprises qui sont jugées très infantilisantes. Ne laissant pas assez de responsabilités aux individus et donc ne sont pas aptes à satisfaire le besoin d’autonomie des individus. Introduire des éléments d’intérêts avec un enrichissement du travail, élargissement des tâches. Introduire des groupes semi autonomes.

    Mouvement de la démocratie industrielle proche de ces travaux. Mouvement scandinave structuré à la fin des années 60, début 70. Création de structures participationnistes, la compétence de ceux qui exécutent est importante. Un des outils : création d’agence pour la qualité des conditions de travail. C’est un mouvement qui n’a pas véritablement fait ses preuves. Il n’y a pas eu d’effets sur la productivité. c’est une doctrine écrite par des consultants et par des organisateurs et à l’usage des cadres de direction. C’est avant tout un outil aux mains des directions d’entreprises, c’est utiliser comme un outil de persuasion. On ne change pas les hiérarchies et les rapports de force. Ce n’est pas une véritable démocratisation. (On parle beaucoup de démocratie participative en mettant en place des conseils de quartier, pour faire participer les citoyens)

    1ère action : former les chefs au commandement, compétence relationnelle et spécifique requise, toute une série de formation, de séminaire, former à la discussion en groupe, introduire des enquêtes auprès des subordonnées dans les entreprises.

    2ème type d’outil : considérer les ouvriers dans leur vie globale, replacer leur situation de travail dans un ensemble de conditions qui sont celles de leur quotidien : mettre à disposition une aide psychologique, une assistance sociale, créer des services, garderie, colonie de vacances, loisirs culturels et sportifs (CE)

    3ème outil : la polyvalence, agir sur le type de poste qualifié de « non taylorien » en réintroduisant des formes de polyvalences en élargissant des tâches, créer des espaces de convivialité, salle de repos.

    4ème outil : gestion des ressources humaines, création des services de RH, dispositif des activités. Gérer les carrières des individus dans l’entreprise.

    Tous ces changements sont loin d’avoir fait leurs preuves en termes de productivité et de satisfaction au travail. Toutes les analyses empiriques convergent pour montrer que là où il y a une amélioration de la productivité, c’est là où il y a eu changement d’organisation.

    Il n’y a pas de rapport de causes à effets entre meilleure productivité et satisfaction des conditions de travail. Ce lien entre productivité et satisfaction a bcp été étudié mais n’a toujours été prouvé.

    Csq : épuisement de ce courant d’analyse en termes de recherches et d’audiences. Une des raisons : raison politique, cela est lié à mai 1968. Ce qui est reproché, c’est de ne pas être assez radicale, il faut redéfinir les rapports de pouvoirs au sein du monde du travail. L’idée politique était de dire que les structures organisationnelles oppriment les besoins des individus.

    Pour élargir la critique, le pb que pose ces théories centrées sur les individus, c’est que cela propose une connaissance des acteurs mais une connaissance psychologique qui sont certes très utiles mais non satisfaisantes en termes de sociologie. Elles occultent la dimension sociologique, ces approches amènent ces individus de manière associables. Approches sont limitées. Elles ignorent les contraintes organisationnelles.

    CHAPITRE III. LES ANALYSES DE LA BUREAUCRATIE

    Ces études ont permis établit le lien entre structure formelle et relations informelles. En opérant une désacralisation des travaux formels, en montrant qu’ils n’étaient pas l’émanation de la rationalité mais le produit de comportements (interactions) et attitudes. Le point de départ de ces travaux est le modèle de Marx Weber.

    3.1  Le modèle de la rationalisation organisationnelle

    Marx Weber (18864-1920)

    Economiste, sociologue, est considère comme l’un des pères fondateurs de la sociologie moderne, il a été connu assez tardivement en France et ce plutôt aux E.U que ses travaux ont trouvé un écho dans les années 50. Ce la que ses travaux seront discutes, analyses.

    Bureaucratie : a un caractère polysémique (pls sens), de sens péjoratives, dans le langage moderne elle a un caractère négative, est le contraire de efficacité, c’est la rigidité de règles par apport à réalisation des objectifs. Si on s’arrête on ne pourrait pas comprendre cheminements de la réflexion sur les organisations au début 20 siècle. Pour Weber la b était rationnel.

    A.      BUREAUCRATIE ET MODELES D’AUTORITÉ. TROIS MODÈLES DE DOMINATION

    Le point de départ était de réfléchir au formes de l’adm en sens large, de la forme en que les individus s’y prennent en divers lieux et temps, pour imposer une autorité et faire en sort qu’il soit reconnu comme légitime. Il va s’intéresser au types de légitimité du pvr, de domination politique à travers de l’histoire. Qu’est que fait qu’un régime politique soit considère comme légitime ? L’Etat consiste à un rapport de domination de l’homme sur l’homme fondé sur le moyen de la violence légitime. Cad sur la violence qui on considère comme  légitime. Donc pour Weber un E ne peux pas exister que si les individus domines l’acceptent et se soumettent volontairement. Pour qu’il y ait autorité il ne suffit pas qu’un chef ait un certain nombre de sanctions à sa disposition et puisse les appliquer, il faut que ce système de sanction soit accepté pour les subordonnes.

    Weber se pose la question de dans quels conditions les individus se soumettent et pourquoi ? Et sur quels justifications internes et sur au quels moyens externes ses domination s’appuie t-elle ? 3il va distinguer 3 raisons internes que justifie la domination, 3 de la légitimité sur lequel va s’appuyer un système de légitimé une justification interne. Weber ne va pas décrire une réalité empiriquement observable, cad le fond de légitimité qu’il peut observer dans l’histoire, aucun exercice concret de l’autorité ne se confond pas ave l’un de ses 3 modèles, sont des constructions théoriques : idéaux-types.

    La conception de Weber est que : Tout analyse doit se fonder sur un travail préalable de purification du réel. Le chercheur va sélectionner, simplifier, pour faire ressortir ce qui est essentiel. Les idéaux types ne sont que le produit de ce travail. Cela va donner une cohérence à ce qu’il observe.  Ces idéaux forment des tableaux de prendre homogène ou les chercheurs place les caractères qui permet de penser de manière objective.

    -          Modèle traditionnel

    C’est la tradition qui donne l’autorité à son détenteur, «  autorité de l’eternel hier », tout ce qui relève du droit coutumière. C’est par l’habitude qu’on s’y conforme. Ce légitimé repose sur la croyance que l’ordre établit est sacrée en lui-même. On ne remet  pas en cause ni les règles ni les détenteurs du pvr. Le pvr est légitime juste parce qu’il existe, cela sera le pvr exercé par le patriarche. Elle repose aussi sur une relation personnalisé entre le détenteur du pvr et celui qui s’y soumet. En réponse de cette obéissance  l’autorité va disposer de faveurs comme la protection, ou disgrâce. Il y une relation seigneur- sujet. On verra cette type de modèle dans les entreprises type familles. Modèle de la continuité.

    -          modèle charismatique

    Charismatique vient du grecque « charisma » qui veut dire grâce, est un terme qui a été prix aux historiens de religion. L’autorité est fondée sur la grâce personnelle d’un individu. On obéit, on se soumet un individu,  car on lui reconnait ces qualités qui légitiment l’obéissance. Elle repose sur les croyances des qualités de la personne, c’est en raison de cela qu’il aura la qualité de chef. C’est aussi l’idée qu’on est prêt à se sacrifier pour le chef : dévouement.

     Ce qui rapproche ce type de modèle  au précédent est le lien entre chef et subordonne. En revanche par rapport au  précédent cet une légitimé plus fragile, instable. Il repose que sur l’existence de qualités, donc il suffit que le chef perde ses qualités pour que son pvr soit remis en cause.

    -          Modèle rationnel légal

    L’autorité s’impose en vertu du ppe de la légalité, cad en vertu de la croyance en la validité d’un statu légal, fondé su des règles établis rationnellement. Ce le pvr tel est qu’il est établit dans la société moderne, est fondé sur les droit, droit conçu comme un ensemble des règles abstraites susceptibles d’être appliques au cas particulières. Ici il y a une conviction, les règles sont considères comme légal cela lui donne ca force. C’aussi la croyance du group sur laquelle ce qui a définit ces règles sont aussi l’autorité (autorité de modifier, créer). Ex : Une loi elle est légitime s’elle a été voté dans les conditions correctes, et par des représentant correctement désignes.

    La différence entre ce modèle et l’antérieure est que :

    -           le pvr ici est impersonnel, ce qui se soumette, se soumette au droit, au règlement et pas a une personne.

    -          Cette autorité repose sur les compétences de ceux qui exercent les fonctions. Compétences qui vont être institutionnalisés par des positions. Dans une entreprise on donne le pvr à un personne qui a les compétences, ce la position qui donne légalement à une personne le pvr, l’autorité.

    Ce qui s’oppose au modèle ancien est la stricte séparation entre la personne et la fonction.

    A partir de ces 3 modèles Weber a dvp sa pense sur l’adm rational légal, que ce la bureaucratie.

    B.      BUREAUCRATIE ET RATIONALISATION

    Weber aborde une grand importance à la rationalisation du monde, les principales civilisations du monde on connu cette rationalisation. Dans le XIX et XX siècles on était dans une rationalisation que touchaient les valeurs, la représentation, mais aussi les institutions et les pratiques sociales.

    Weber affirme que c’est en occident que se processus semble avoir l’état le plus avancé, Weber montre qu’ici la rationalisation a connu une direction spécifique : rationalisation oriente vers l’action pratique dans le monde. Cad la volonté de domination de contrôle systématique de la nature et les individus.

    Fortement liée à ce processus Weber prend un autre phénomène qualifié désenchantement du monde, la rationalisation a faire disparaitre la croyance à la magique, de l’action de Dieu dans le monde. Pour W la rationalisation se traduit par un nouvelle modèle d’autorité : rationnel légal. Cad un pvr fondé sur le droit et qui semble mieux adopté pour organiser la société, aux changements. Une des manifestations de cette rationalisation c’est dans le domaine adm : la mis en place d’organisation bureaucratique. Ce aussi l’industrialisation de la production.

    Résume : pour W la rationalisation est lié à l’avènement de l’autorité rationnel légal. Ce l’élément de ce processus sur le plan organisationnel. Xq c’est un modèle qui peut répondre au modèle de la compétence, de l’information nécessaire dans le monde moderne.

    Pour lui les autres modèles sont trop archaïques, ne sont pas adaptés au monde moderne. Ce modèle est plus efficace que le traditionnelle dans le quel le ppe de loyauté diminue l’importance de la compétence, le plus important est être loyale.  Dans le modèle de la  charismatique la personnalisation de relations peut interférer dans les relations du travail.

    C.      CARACTÉRISTIQUES DE LA BUREAUCRATIE

     

    1.    Continuité et impersonnalité

    Il y a l’existence d’un code de règles écrites qui va délimiter clairement l’espère de compétences et  taches. Les taches sont remplies en fonction de ces règles qui sont générales. L’objectif est d’éliminer au maximum l’arbitraire.  La bureaucratie a pour but de substituer l’adm de chose à l’adm des personnes, instaurer une des personnalisations de ces personnes.

    La domination est limitée au cadre de l’activité professionnel, comme est le cas du seigneur-sujet. La discipline est la même par tous elle est homogène. Division entre le travail et la vie privée. Il y a aussi une séparation de fonction de direction et de la possession de moyen de production.  Séparation de ce qui exécute et ce qui prenne les dcs.

    2.    Hiérarchie et centralisation

    Les fonctions sont distances mais aussi hiérarchique, hiérarchique de fonctions, cela entraine la centralisation des dcs.

    3.    Sélection professionnelle des fonctionnaires

    Critère de recrutement, il faut que le personnel soit recruté, forme de manière adéquate. Ils sont recrutés en vertu d’un contrat. En F est le système du concours du travail, il y a une sélection ouverte, sur la base d’une qualification professionnelle attesté par un diplôme. L’accès est réservé à des professionnels sélectionnes en vertu de leurs compétence a la fois juridiques et techniques : Modèle de la méritocratie.

    4.    Fonction publique unique

    Les fonctionnaires ont un statu unique qui va être protège en fonction des règles, sont rémunères par des salaires fixes. L’avancement ce fait de manière général, dispositifs communs. Pour W cet une garantie de continuité, de qualité, de discipline, d’efficacité.

    Tout cela fait la sup du modèle b sur les autres modèles d’organisation.

    Bureaucratie type patrimoniale : Le post est attribué sur des critères sociaux et pas pour les compétences que l’on détient. Les postes s’attribuent en fonction de bons et loyaux services. Les fonctionnaires peuvent s’approprier de la fonction : acheter,  la transmettre. Les rémunérations sont instaures par des bénéfices et non par un salaire, bénéfices tels que le logement, etc. dernier trait qu’on peut souligner que la carrière de fonctionnaire va dépendre du grand vouloir du supérieur.

    Dans le modèle de la b on voit un mode de gérer, d’organiser l’adm moderne, est le modèle le plus efficace, il est universellement transposable. Ce modèle a été critique par les risques possibles : de dvp un modèle bureaucratique sans contrôle du pvr législatif. Crozier note qu’il y avait un paradoxe égerme dans l’analyse de W. car W affirmait la sup de cette type d’organisation, on peu se demander si dans son esprit ses organisation en réussis pas justement du fait de leur mauvais côte ? Son efficacité n’est pas son danger ? Ces règles impersonnelles réduisent l’individu à une situation de standardisation. Toute la littérature post-W est marque par une ambigüité. Les auteurs la qualifient comme sup et m temps pointent les effets perverses, une sort de Léviathan (Hobbes) sont de machines dans lesquels on met le mis en esclavage des hommes.

    Michels l’action collective n’est possible que par des organisations.  Mais en même temps l’existence de ses b est incompatible avec des valeurs démocratiques que légitime l’action collective. En gros la B rend a la fois possible l’action et entrave la démocratique dans laquelle l’action démo doit se faire. Le point faible de ce critique, seul l’organisation b est efficace. Dans les années 30 on voit une position pessimiste de la b, dans les courants révolutionnaires Marxistes.

     

     

     

    3.2 LA CRITIQUE MARXISTE DE LA BUREAUCRATIE

    ->  Léon Trotski (1936)

    La révolution trahie, la b a privé la révolution au peuple, tous ces conditions ont fait qu’une classe dirigent a ou s’emparer du pvr, il y une passivité politique. Ce critique est purement politique et le partage du pvr, il y a des auteurs qui ont repris ce critique et l’ont élargi aux pays occidentaux.

    Bruno Rizzi a écrit « la bureaucratisation du monde 1939 » il dénonce la b en tant que nouvelle clase social dominante. Il prophétise l’avènement d’un collectivisme b au delà du cas de l’union soviétique.

    James Burnham (1905-1987) « la révolution des organisateurs » il était un marxiste repenti  qui est devenu conservateur, lui aussi prophétise une idée mondial de la b. il point les dangers du modèle directorial, changement de la souveraineté qui passe des mains des élus au profit de la b.

    *dans la sociologie ce critique est place sur le plan politique et qui met en avance les dangers de la b. on voit émerger une conception critique de la b. sont des critiques qui s’appuyaient sur des travaux empiriques et qui ont tout une série de contradiction entre les ppe W et son disfonctionnement.

    COURS n°5

    3.3. Les dysfonctionnements bureaucratiques

    Perspective de type sociologique, travaux américains produits à partir des années 50, travaux pour points communs de pointer les dysfonctionnements de bureaucratie, en reprenant le modèle de Weber. Ces travaux ont été appelés : Structuro-fonctionnaliste à c’est une école sociologique qui s’est forcée de penser les meilleurs rapports possibles entre l’état de la structure organisationnelle et les fonctions à remplir par l’organisation. Idée d’interdépendance, pour remplir des fonctions, il y a des structures qui sont plus ou moins adaptées. Ces travaux à l’origine s’inspirent de l’école des relations humaines et notamment d’Elton Mayo. Pour ces sociologues, l’importance du facteur humain dans les organisations. Ces travaux vont se centrer sur la question du facteur humain et vont s’inscrire dans une pure tradition dans ce mouvement de relations humaines, principal objectif : mettre en cause empiriquement l’efficacité supposée des bureaucraties. Ils mobilisent le facteur humain pour montrer que l’efficacité supposée de la bureaucratie ne se justifie pas dans la réalité.

    Ce qu’ils montrent, c’est que tout ce qui caractérise la bureaucratie, tout ce qui fait son efficacité est source de dysfonctionnements. Travaux vont montrer que l’impersonnalité, la formalisation, la centralisation, l’expertise sont sources de rigidité du fonctionnement des bureaucraties. Travaux qui vont insister sur les conséquences dysfonctionnelles de la bureaucratie àCsq contraires aux objectifs poursuivis. Par dysfonction, il faut entendre, un faisceau de conséquences secondaires inattendues qui freinent ou qui empêchent d’atteindre les buts fixés par les dirigeants.Des cercles vicieux  d’inefficacité vont se mettre en place.

    Robert Merton (1910-2003), sociologue américain très reconnu, l’un des plus célèbres représentant de l’école fonctionnaliste.

    Merton interroge l’équivalence entre bureaucratie et rationalité postulé par Weber, il va se centrer sur le manque de souplesse, la lourdeur, la rigidité des bureaucraties. Il va se pencher tout ce qui fait la critique de la bureaucratie de manière courante.

    Article datant de 1936, dans lequel Merton se focalise de manière générale sur les conséquences inattendues d’une action dirigée vers un but. Pour Merton, ce qui est à l’origine des conséquences inattendues dans une action, sont les effets de la discipline mise en place dans les bureaucraties. Dans une organisation bureaucratique, on met en place une discipline pour obtenir un comportement standardisé. Pour la direction, cette discipline est nécessaire pour atteindre les objectifs. OR, cette discipline entraine au sein du personnel, un déplacement des buts/objectifs. Les fonctionnaires ou le personnel va prendre le corps des règles qui encadrent leurs comportements, comme une fin en soi alors que ces règles ne sont pensées que comme un moyen d’atteindre les buts. La soumission aux règles génère des comportements ritualistes qui vont aboutir à cette rigidité croissante.

    Il y a un écart entre les besoins de la population (les attentes) et le travail des fonctionnaires (manières dont ils vont remplir leurs tâches). Cette grande rigidité interdit aux fonctionnaires de répondre aux exigences concrètes des individus. Va se produire une séparation croissante entre les fonctionnaires et le public (public ne voyant pas pourquoi on ne répond pas à leurs besoins) cela suscite des tensions, des méfiances réciproques de part et autre. Ces tensions vont à leur tour, renforcer le ritualisme des fonctionnaires. Ils vont invoquer la règle et l’appliquer encore plus de manière à se protéger des reproches. D’où l’inefficacité car les fonctionnaires vont se contenter la règle et on passe à côté du but initial.

    La bonne marge de l’organisation exige une obéissance au règlement, ce règlement devient un absolu pour le personnel et n’est plus conçu comme des outils par rapport à un objectif. C’est ce qui va déboucher sur des formes de ritualisme, de rigidité et des difficultés d’adaptation chez les fonctionnaires. Ceux sont les éléments mêmes de l’efficacité qui produisent l’inefficacité. Dans une organisation bureaucratique, seuls les membres capables de prendre du recul vont prendre conscience de ce problème. Plus on fait carrière, moins on a ce recul, à regarder la propre pratique et à prendre conscience de l’inadaptation que produit cette soumission absolue aux règles.

    Philip Selznick (1919-2010), élève de Merton

    Il s’intéressait au phénomène de résistance des institutions aux objectifs fixés par leurs fondateurs. Il a étudiécette question dansuneanalyse : « Tennessy Valley Authority (TVA) and the Grass-Roots. A study in the sociology of formal organization » 1949.Il analyse le processus d’institutionnalisation, comment se stabilise une organisation ? Par institutionnalisation, il désigne les processus d’interactions et de négociations implicites par lesquels une organisation parvient à mobiliser l’engagement, l’accord de l’ensemble des acteurs auxquels elle s’adresse. Ces acteurs sont les membres même de l’organisation. Par acteurs, on entend aussi le public. Selznick montre que le déroulement concret de ces négociations/processus/interactions finit par infléchir les objectifs initiaux, donc le fonctionnement de l’organisation.

    Un autre élément de l’idéal type de la bureaucratie est l’expertise. Selznick va montrer qu’elle n’est pas nécessairement source d’inefficace.

    Il observe qu’il y a une organisation hiérarchique et une séparation des tâches en fonction de des spécialités. Cette organisation devrait permettre d’obtenir une parfaite compétence, une parfaite efficacité. Le problème c’est que cette spécialisation des tâches, donc des rôles au sein de l’organisation a une conséquence inattendue, spécialisation a été instituée pour augmenter l’efficacité et l’indépendance dans la réalisation des tâches mais engendre une fragmentation, un cloisonnement entre les différents types d’expertise. On observe une divergence accrue des intérêts entre les différents groupes de spécialistes. Cela met en péril la cohésion et l’efficacité de l’organisation. Elle est en outre sources de tensions et conflits entre les différents groupes de spécialités. Selznick a un raisonnement analogique à celui de Merton. Il prend l’expertise (de Weber) pour montrer la réalité, elle n’est pas source d’efficacité mais bien d’inefficacité.

    L’apport original de Selznick : réfléchir sur les moyens de contrôle dont l’organisation contrôle pour empêcher ce processus de fragmentation.

    2 mécanismes pour éviter la trop grande fragmentation:

    -          la cooptationà renvoi au fait de faire participer les représentants des intérêts spécialisés aux pouvoirs de décisions

    -          l’endoctrinement idéologiqueà va permettre d’obtenir un minimum de loyauté. Tout ce qui relève de la création d’une identité d’entreprise. Développement d’une culture, réflexions managériales. Cette analyse soulève un autre problème : la participation et celui du pouvoir.

    Selznick insiste sur le fait que l’organisation doit toujours chercher à légitimer son action auprès de ses membres et de son environnement. Pour se légitimer, l’organisation développe des procédures d’ajustements à des méthodes pour motiver ses membres, pour expliquer ses besoins.

    Un premier problème que l’on retrouve à c’est le fait de voir l’organisation comme anthropomorphique à organisme humain de volonté. Idée que les besoins, et le comportement des individus vont s’ajuster aux besoins de l’organisation.

    Pour résumé, le point commun des deux approches, c’est de dire que les décisions qui sont prises dans une perspective rationnelle entrainent toujours des chaines de conséquences secondaires qui vont à l’encontre des buts poursuivis. Il y a une stabilisation des dysfonctions. Ces dysfonctions : est une caractéristique propre à la bureaucratie. Ce sont des propriétés stables de l’organisation bureaucratique. Elles font parti au même titre que les traits propres de la bureaucratie.

    Les approches structuro-fonctionnalistes continuent à présenter deux limites :

    -          La rupture par rapport à Marx Weber à les dysfonctions sont des traits propres. Mais la rupture n’est pas si radicale car elle en reste à mesurer l’écart entre l’idéal type et la réalité.

    -          Elles en restent à une vision dichotomique de l’organisation qui oppose la structure (émanation de la rationalité) et un fonctionnement (qui se caractérise par un ensemble de comportements empreints d’irrationalité)

    Progressivement, ces travaux vont aller plus loin, vont s’émanciper en montrant les limites de l’approche en termes de relations humaines dont ils s’inspiraient au départ. Ils vont montrer que l’analyse à partir des besoins, motivations des individus ne permet pas de comprendre la relation entre individus et organisations (comportement et structure).

    Deux critiques vont être formulées :

    -          Ce courant des relations humaines n’a pas suffisamment analysé les conflits d’intérêts entre acteurs au sein de l’organisation.

    -          C’est un courant qui n’a pas analysé assez les processus d’ajustements mutuels et des modes de régulation qui en découlent. Comment fait-on pour régler les conflits ?

    La structure ne va être vue comme le produit de rationalité mais comme le produit des comportements dans une autre approche. Elle va être vue comme une réponse organisationnelle aux comportements càd comme un arrangement qui permet de pérenniser la coopération entre les individus.

    Alvin W. Gouldner (1920-1980), sociologue américain

    Il a étudié le fonctionnement d’une compagnie minière au moment où arrive un nouveau jeune directeur. Il a été envoyé pour procéder à des réformes pour améliorer le fonctionnement de la compagnie. Ce jeune directeur entreprend des réformes qui vont toutes dans le même sens à savoir réaffirmer et renforcer la règlementation impersonnelle. Il va opérer une bureaucratisation du fonctionnement avec des règles impersonnelles. Comment explique-t-il le recours accru à une règlementation impersonnelle ?

    Il l’explique par les fonctions latentes de la règle et va distinguer 5 fonctions qui ne sont pas prévues :

    -          La règle permet un contrôle à distance

    -          Elle constitue un écran, une protection en réduisant les relations interpersonnelles

    -          Restreindre l’arbitraire du supérieur et de légitimer la sanction.

    -          Permet l’apathie (comportements qui se contentent d’appliquer les règles sans plus)

    -          Permet le marchandage avec la hiérarchie (c’est autour de la règle que l’on peut la négocier). La règle ne sert pas simplement à la hiérarchie. C’est aussi un instrument aux mains d’exécutants. C’est aussi un instrument que les subordonnés peuvent invoquer en cas de désaccords avec ses dirigeants.

    o   1er Intérêt d’analyser la règle punitive en montrant que la punition sert dans les deux sens contre le subordonné mais contre les dirigeants

    o   2èmeintérêt : Existence des règles qui permet la négociation car l’application de la règle peut être suspendue. La règle est un instrument de pouvoirs.

    Gouldner va développer sa démonstration des dysfonctions démocratiques à partir de ces approches. Le problème du contrôle des exécutants à la règle sert à contrôler le travail des exécutants mais la généralisation des règles renforce en pratique les occasions de s’en servir comme protection. Une surveillance accrue est donc nécessaire pour contrer les pratiques des exécutants de se protéger. Donc là, va se produire un cercle vicieux. Le problème de dysfonctions n’est pas lié au pb de la discipline, ni au pb de l’expertise, mais il est lié  à un problème de contrôle des exécutants dans l’organisation. L’intérêt de cette réflexion : la règle acquiert une autre signification que dans le schéma bureaucratique initial.

    La règle est un enjeu de négociation et c’est aussi un objet mobilisé éventuellement par les subordonnés. Gouldner s’interroge sur les raisons qui ont conduit à l’introduction d’un mode de surveillance fondé sur la règlementation impersonnelle ? La réponse est simple, il y a un problème de succession au sein de l’organisation. Lorsqu’il y a remplacement de la hiérarchie, alors les modes de contrôle existants avant, ne sont plus opérants. L’impersonnalité des règles est une solution à un problème global qui est celui de la succession dans l’organisation.

    Toutefois, il n’utilise pas sa réflexion autour des usages de la règle pour proposer une interprétation plus large des problèmes de pouvoirs dans les organisations. Il a dépassé le schéma wébérien  en cherchant les raisons du développement de la bureaucratie non plus, dans son efficacité mais dans les tensions qu’elle sert à réduire. Ses dispositifs sont un moyen de réduire les tensions, de gérer les conflits, pérenniser la coopération. Nous ne sommes plus dans une logique de meilleur modèle.

    BILAN DE L’ECOLE STRUCTURO-FONCTIONNALISTE :

    1.    Effets de la discipline (Merton)

    2.    Effets de l’expertise (Selznick)

    3.    Les fonctions latentes de la règle (Gouldner)

    Ces approches sont marquées par une distanciation toujours plus forte à l’égard du modèle Wébérien comme à l’égard des mouvements des relations humaines :

    è La mise en question de l’efficacité, de la rationalité de la bureaucratie (avec comme thèse central : éléments mêmes de l’efficacité qui produisent l’inefficacité)

    è Une importance croissante accordée aux éléments routiniers de la bureaucratie, aux aspects oppressifs, conflictuels.

    è Relier la structure (voir la structure comme une réponse aux comportements) et les comportements. La structure est un arrangement permettant de régulariser et pérenniser la coopération entre individus.

    è Tout ce qui attrait à la conception de la règle (terrain, enjeu, objet de négociation donc de pouvoirs)

    Ces travaux font l’objet de critiques :

    -          Critique générale à ce type de sociologie à postulats trop fonctionnalistes. Le fonctionnaliste : toutes institutions a été créée pour remplir une fonction utile. Or ce postulat est contesté

    o   Analyse qui a tendance à masquer tout élément qui ne va pas dans le sens de l’utilité, c’est un dysfonctionnement.

    o   Attribuer ainsi une fonction à une institution, c’est réduire ce qu’elle représente. C’est ne pas prendre en considération l’ensemble des intérêts qu’elle peut aussi satisfaire. Il y a une pluralité des usages des institutions.

    o   On postule une exigence fonctionnelle de l’institution. Or, la création d’une institution et sa fonctionnalisation est un processus historique conduit par des acteurs, c’est le résultat de stratégie, le produit de rapport de force.

    -          Critiques de Michel Crozier : les relations du pouvoir dans les organisations. Il a commencé sa carrière aux Etats-Unis, il s’est inspiré de ces travaux structuro-fonctionnalistes mais pour lui, toutes les relations sont des relations de pouvoirs dans les organisations. Il faut centrer l’analyse sur la question de pouvoirs au sein des organisations. Il a écrit « Le phénomène bureaucratique » en 1963. Il va revenir sur la question des dysfonctionnements, il va s’appuyer sur deux enquêtes menées dans deux grandes organisations en France dans les années 60 : l’administration des chèques postaux et la SEITA (monopole des tabacs)

    Crozier montre que ces organisations sont marquées par le poids des structures formelles, il explique ce poids par 2 éléments :

    ·         C’est le produit d’une volonté bureaucratique. Il s’agit de rationnaliser formellement la complexité des situations de travail.

    ·         C’est le produit de volonté syndicale dans la mesure où il s’agit de traduire en règles écrites générales un souci d’égalitarisme, un souci de justice sociale.

    Les traits de fonctionnement de ces organisations :

    ·         Une pyramide hiérarchique très développée

    ·         L’existence de nombreux textes qui règlementent toute une série de choses (carrière, promotion, concours, formation professionnelle, la discipline, les sanctions, les indices de rémunération etc.)

    ·         Un ensemble de notes de service qui gèrent le fonctionnement quotidien (affectation des tâches, la rotation des individus entre les postes, les horaires, les pauses, les consignes de sécurité, les contrôles de qualité, les possibilités de réclamation)

    Cet appareil règlementaire permet une gestion impersonnelle du travail mais Crozier va montrer que cette réalité règlementaire nourrit de nombreux dysfonctionnements dans les faits.

    Dysfonctions :

    -          le ritualisme.

    -          phénomènes de strates (spécialisations avec groupes professionnels qui ont du mal à coopérer) cloisonnées au sein de l’organisation, climat d’isolement entre groupes de spécialistes accentué par la difficulté des liens hiérarchiques à peur du face à face. Donc mauvaise communication, coupure avec le monde extérieur.

    Crozier va montrer que ces dysfonctions ne tiennent pas seulement à la rigidité humaine comme Merton. Raisonnement proche de Gouldner en allant plus loin. Il va procéder à l’identification et à la labellisation des cercles vicieux bureaucratiques. Il va mettre au jour l’existence du dysfonctionnement en chaine qui se renforcent mutuellement en montrant que les caractéristiques des organisations bureaucratiques induisent des comportements, des fonctionnements qui aboutissent à des renforcements de ces indices et ce à l’insu des individus.

     

     

     

    Quels sont les principaux traits propres au fonctionnement bureaucratique qui vont générer des cercles vicieux relativement stables et se renforçant mutuellement selon M. Crozier :

    -          Le poids des règles impersonnelles qui élimine tout arbitraire, toute forme de dépendance personnelle, fait perdre aux supérieurs hiérarchiques toute forme de pouvoirs sur leurs subordonnés.

    -          La centralisation des décisions tient au fait que pour qu’une règle soit véritablement impersonnelle il faut que celui qui édite la règle ne soit pas au même niveau que celui qui l’exécute. Il faut éloigner les centres de décisions des centres d’exécution. La centralisation est une condition nécessaire à l’élimination de l’arbitraire. Mais elle contribue à nourrir une forme rigidité organisationnelle.

    -          L’isolement des différentes catégories hiérarchiques est aussi directement lié à l’impersonnalisation et la centralisation des décisions. Les relations interpersonnelles sont fortement limitées en raison du poids des règles impersonnelles et la centralisation des décisions. Isolement entre groupes hiérarchiques, donc ce qui se développe ce sont des paires entre les membres du même groupe.

    -          L’instauration de relation de pouvoirs parallèles.

    La centralisation des décisions est une garantie du principe d’impersonnalité, cette règle et l’existence de normes impersonnelles est source de protection pour les individus. Mais l’effet négatif, c’est que ces règles et la centralisation contribuent au cloisonnement, à la division. Ce cloisonnement nourrit à son tour, des formes de ritualisme (se protéger derrière les règles etc.) car les individus voient dans ce comportement, une manière de se positionner par rapport aux autres en invoquant les règles spécifiques de son groupe. Pour contourner ces formes de rigidité, alors se développent des relations de pouvoirs parallèles. à La règle ne peut jamais tout prévoir, c’est autour de ces évènements imprévisibles non gérés par la règle que les individus vont essayer de prendre le pouvoir.  Cercle vicieux : face à ces formes de pouvoirs parallèles, en réponse, la direction va imposer des nouvelles règles pour contrôler ce qu’il lui a échappé.

    Trois catégories de personnel distinguées par Crozier

    §  Chefs d’atelier : corps de maitrise (essentiellement des hommes qui ont fait une carrière militaire avant, personnel doté de faibles compétences techniques et qui n’a pas d’évolution possible de carrière)

    §  Ouvrières de production (conductrices de machines et manutentionnaires, donc faiblement qualifiées)

    §  Ouvriers d’entretien sous la responsabilité d’un ingénieur rattaché à la direction (fortement qualifiés, sont entrés sur concours, compétences reconnues, hiérarchiquement, ils ne dépendent pas des chefs d’atelier mais d’ingénieurs rattachés à l’équipe de direction) Ils doivent régler, entretenir ou réparer les machines. Ce sont souvent des responsables syndicaux importants (comme délégué du personnel par exemple)

     

     

     

    Les critiques de Michel Crozier

    Il observe un climat particulier dans ces ateliers :

    §  Stricte séparation entre les 3 catégories de personnel, très forte étanchéité. Pas de possibilité de changer de catégories.

    §  Rationalisation et spécialisation des tâches qui sont très fortes

    §  Tout est prévu, tout est codifié par les règles impersonnelles et ces règles s’efforcent de régler à l’avance tous les problèmes susceptibles de codifier, ceci en vue d’éviter d’éventuels conflits. Une règle constitue le pivot : la règle de l’ancienneté, elle permet de décider d’éventuels comportements, de partage des tâches, la répartition des postes entre ouvrières de production. Ex : Si un poste est libéré par une ouvrière absente, s’il y a des volontaires, c’est la plus ancienne des volontaires qui l’obtiendra et s’il n’y a pas de volontaires, on désigne la plus jeune.

    Pourtant, en dépit de tout cet arsenal, cela ne permet pas d’éviter les relations de pouvoirs. Les règles impersonnelles sont impuissantes à éviter les conflits. Ce qu’il observe dans ces ateliers, des relations de travail quotidiennes marquées par des conflits ouverts, des tensions latentes très importantes qui se déclinent à différents niveaux. Les ouvrières de production montrent très peu de respect à leur supérieur hiérarchique (chef d’atelier), elles ont une relation très problématique avec les ouvriers d’entretien, elles font preuve d’hostilité « sourde ». Elles leurs reprochent de ne pas se montrer très empressés pour réparer les machines.  Les ouvriers d’entretien pensent que les ouvrières sont peu travailleuses, négligentes et donc se montrent très autoritaires, paternalistes vis-à-vis des ouvrières alors même qu’ils ne sont pas leurs supérieurs hiérarchiques. Ce ne sont pas des conflits ouverts, refus de personnaliser, ce sont des conflits généraux.  Un seul conflit ouvert  entre chefs d’atelier et chefs d’ateliers avec une asymétrie dont la manière ce conflit est présenté. Les chefs d’atelier se montrent résigner, ne veulent pas en parler, en revanche, les ouvriers d’entretien sont intarissables, pointent l’incompétence des chefs d’atelier.

    Analyse sociologique qui repose sur un double postulat :

    -          Les relations entre les groupes professionnels sont des relations de pouvoir

    -          Les comportements sont analysés comme une réponse à un contexte précis

    Crozier refuse d’expliquer ces comportements par des traits psychologiques ou par des traits de caractère, il explique ces comportements comme des réponses à des situations. (Par les relations de pouvoirs entre individus). La manifestation la plus évidente des relations de pouvoir apparait dans une situation qui va mettre les 3 groupes fonctionnellement en relation. Cette situation est celle de la PANNE. Il va montrer qu’il s’agit surtout d’un problème social, et va analyser la panne en tant que situation qui place les individus en situation d’interdépendance. Dans cet univers hyper contrôlé, la panne apparait comme le seul évènement important qui ne peut être prévu à l’avance. La direction n’est pas complètement parvenue à contrôler. La panne = élément imprévisible dans l’organisation autour duquel se structure un lien  de dépendance réciproque. Cette dépendance se fait au profit des ouvriers d’entretien, ils sont, du fait de leur compétence, les seuls qui peuvent réparer les machines, ils sont en situation de pouvoir par rapport aux autres. Ils sont fortement dépendants de leur bon vouloir. Pour les ouvrières, la panne est une rupture dans leur outil de travail, elles doivent donc attendre que les ouvriers d’entretien effectuent la réparation. Dépendance renforcée par les règles de fonctionnement de l’atelier qui prévoient que si la panne dure plus d’un certain temps alors les ouvrières seront affectées à une autre tâche de manutention pour lesquelles elles sont moins bien rémunérées. Elles ont clairement besoin de la bonne volonté des ouvriers de manutention.

    Ce que montre Crozier dans cette étude, c’est de montrer qu’avec la panne, apparait une forme d’incertitude pour les ouvrières. Seuls les ouvriers d’entretien peuvent y répondre. Cette incertitude qu’ils maitrisent, les place en situation de pouvoirs par rapport aux autres. Les ouvrières vont vouloir y échapper en réclamant des nouvelles règles.

    Résumé de sa démonstration :

    §  Les cercles vicieux bureaucratiques se développent dans des organisations dont le fonctionnement est fondé sur des règles impersonnelles.

    §  Les règles ne parviennent jamais à tout prévoir et leur nombre entraine en outre des contradictions : il reste donc toujours des situations/zones d’incertitude.

    §  Les membres de l’organisation cherchent à contrôler ces situations d’incertitude en vue d’accroitre leur pouvoir au sein de l’organisation

    §  S’établissent alors de nouvelles relations qui entrainent des frustrations chez les acteurs qui les subissent : sont sources de tension

    §  Ces acteurs sont conduits à faire pression pour que soient édictées des règles impersonnelles permettant d’encadrer ces incertitudes et de réduire les tensions.

    Avec cette démonstration, Crozier se distingue des structuro-fonctionnalistes, et en particulier de Gouldner, il ne lie pas l’apparition de la bureaucratie à un facteur extérieur, évènementiel. Il explique la bureaucratie de manière endogène, la Genèse de la bureaucratie par les difficultés générales que soulève la coopération dans les organisations. Car la coopération est toujours conflictuelle, les organisations sont liées par le pouvoir. La bureaucratie permet et opère une réduction des tensions impersonnelles en remplaçant les relations de face à face porteuses de conflits par des relations médiatisées par des règles impersonnelles. Règles permettant de donner un cadre aux interactions entre individus.

    La bureaucratie « système d’organisation incapable de se corriger en fonction de ses erreurs et les dysfonctions sont devenues des éléments essentiels de l’équilibre ».

    S’il y a dysfonctions répétitives car les acteurs élaborent des jeux autour de l’interprétation de la règle formelle, elle donne lieu à des jeux de pouvoirs. C’est le produit des écarts répétés entre la règle formelle et la réalité des conduites. De manière générale, la dysfonction= résultat d’une prise liberté relative des acteurs face aux contraintes dont ils se servent pour obtenir des avantages.

    L’originalité de Crozier par rapport aux travaux précédents, c’est le fait de se focaliser avant tout sur les relations de pouvoirs. Toute relation dans les organisations est une relation de pouvoirs. Les jeux de pouvoirs ne suivent pas les positions hiérarchiques. On peut être situé en bas de la hiérarchie et être capable de redéfinir les relations en sa faveur.

    Le pouvoir n’est pas réductible aux rapports hiérarchiques, et réside dans la capacité des acteurs quelle que soit leur place dans l’organisation, à repérer et à se saisir des sources d’incertitude. Le pouvoir = la maitrise des incertitudes.

    En conclusion, présentation successive de différentes analyses de l’organisation qui se sont concentrées sur le processus de rationalisation des organisations. Ces processus pouvaient s’opérer de différentes manières selon les auteurs.

    Taylor = rationalisation de la production, système d’organisation scientifique du travail permettant la rationalisation du travail.

    Weber= rationalisation par la mise en place de règles impersonnelles qui encadrent les relations de travail.

    Autres analyses remettant en cause cette rationalisation des organisations :

    Courant des relations humaines qui remettaient en cause la rationalisation technique de Taylor en montrant comment la productivité et l’efficacité était aussi dépendant du facteur humain.

    Approche structuro-fonctionnalistes américaines qui ont mis en évidence les écarts entre modèle idéaltype wébérien et la réalité du travail administratif.

    Travaux de Michel Crozier sur le phénomène démocratique = travail de déconstruction de la rationalité organisationnelle en montrant que la bureaucratie est un construit humain qui permet de gérer les problèmes soulevés par la confrontation de ses membres à la coopération et aux pouvoirs. Les traits bureaucratiques ne sont pas dysfonctionnels puisqu’ils trouvent une fonctionnalité permettant de répondre aux problèmes de coopération et aux pouvoirs.

     

    CHAPITRE 4. La déconstruction de la notion de l’organisation

    4.    1. Le coût de l’engagement

    Travaux qui vont montrer que l’action collective n’est pas naturelle, elle ne vient pas de soi, et que l’action collective a un cout.

    Réflexions qui ont pour point commun de problématiser l’action collective. Analyse = montrer quels sont les couts, les dispositifs pour permettre l’action collective. Analyse économique de l’action collective et date des années 60-70. Perspective éco = approche qui applique l’analyse cout-bénéfice aux activités humaines et à l’action collective. Travaux qui ont contribué à transformer la manière de concevoir la coopération / l’action collective.

    Vertu heuristique càd que ce sont des travaux qui favorisent la découverte grâce à la clarté du raisonnement proposé mais qui ont aussi des limites, car approches ayant des visions utilitaristes.

    MancurOlson (1932-1998) ouvrage Logique de l’action collective, 1978

    Questions centrales : comment les individus s’organisent-ils pour réaliser leurs objectifs communs ? Ou à quelles conditions, une action collective est-elle possible ?

    Point de départ : critiquer la théorie classique. Pour lui c’est plutôt à action collective comme un phénomène naturel qui va de soi. Il ne suffit pas qu’un groupe ait un intérêt commun et les moyens de le réaliser pour que toutes les personnes constituants ce groupe participent spontanément à la réussite de cet intérêt.

    Il soulève comme pb dans l’analyse classique : la tendance qui consiste à assimiler action individuelle et action collective. Résumer le groupe à une entité homogène vouait d’une volonté unique. On ne peut pas traiter les groupes comme des personnes. La logique de l’action collective est très différente de l’action individuelle, elle est irréductible à celle de l’action individuelle. L’action collective est construite et a des effets propres. Olson est rangé dans le courant de l’individualisme méthodologique, ces travaux postulent que l’intérêt individuel constitue le moteur de l’action, groupe étant analysé comme une somme des intérêts individuels. Il s’oppose à l’holisme.

    Selon Olson, l’individu n’a pas intérêt à participer à une action collective car elle a toujours un cout. En même temps, tout le monde bénéficie des avantages que peut procurer l’action collective. Ex : faire la grève, cela a un cout, mais si la grève marche, cela peut amener à des meilleures conditions de travail. Donc collectivement, c’est un gain dont tout le monde peut profiter. La logique = les membres d’un groupe vont avoir tendance à profiter du bénéficie d’une action collective en cherchant en même temps à en payer le cout minimum voire à en échapper. Plus le groupe est grand, plus la tendance est importante.

    Emergence du passager clandestin = celui qui profite de l’action collective sans y participer. Attitude qui parait la plus rationnelle. Laisser les autres assumées les risques, les couts de la mobilisation en profitant des résultats souvent collectifs.

    Le paradoxe par Olson : le gain obtenu par celui qui s’engage et toujours inférieur à celui obtenu par passager clandestin. Personne n’a individuellement intérêt à agit alors que tous y ont collectivement intérêt. Cela permet de comprendre la difficulté de l’action collective. Comment surmonter le paradoxe de la difficulté de l’engagement ?

    Olson développe l’idée d’incitations sélectives qui relèvent de deux catégories :

    o   Pénalisation du refus de participer

    o   Octroyer des avantages spécifiques à ceux qui s’engagent, récompenser ceux qui portent le cout de l’engagement.

    Toute action collective produit un bien collectif qui est partagé. Olson distingue deux sortes de biens collectifs :

    o   Biens collectifs exclusifscàd des biens dont la quantité est limitée, quantité consommée par un membre du groupe vient diminuer la quantité disponible pour un autre.

    o   Biens collectifs inclusifscàd des biens dont la consommation par un membre ne diminue pas la quantité disponible pour les autres. Les groupes bénéficiaires sont beaucoup plus grands.

    En fonction des types de biens recherchés, va se mettre en place des types d’actions collectives différentes. Il lie le type de l’action collective et le type de biens collectifs recherché. A chaque type d’action collective, va correspondre des types de groupes différents.

    Il y a le petit groupe, structure naturelle qui pousse à l’action collective, bénéfice individuelle que l’on veut retirer est le plus fort. Groupe dans lequel chacun retira un fort bénéfice et le contrôle exercé sur chacun est plus fort.

    Il y le groupe intermédiaire, l’engagement est beaucoup moins évident car l’avantage pour chacun est moins important. le bénéfice est incertain. Marché oligopolistique = Chaque membre a intérêt à une baisse globale de la production pour pouvoir augmenter les prix car personne n’a intérêt à diminuer.

    Le grand groupe = pas d’effets sur l’ensemble, l’action collective peut très bien se passer d’un individu supplémentaire. Olson appelle ce groupe « latent » opposé au groupe « réel », ensemble de personnes qui ont un intérêt en commun mais qui ne sont pas constituer en acteurs collectifs. Dans ce type de situation, l’effort personnel de chaque membre n’a pas d’effet remarquable/ notable sur la situation d’ensemble du groupe.

    Finalement ce sont les petits groupes qui sont les plus efficaces. Ils sont les plus puissants. Montrer le caractère socialement construit de l’action collective, elle n’est ni un phénomène naturel ni spontané. Pas de passage mécanique de l’action individuelle à l’action collective.

    Critiques à l’encontre de la vision d’Olson : uniquement intérêt individuel, il existe d’autres ressort. Dans le fait de devenir un jeune militant ou pas, il y a bcp de la socialisation familiale.  D’autres formes de bénéfices : pas forcément besoin d’un intérêt individuel, autres formes de rétribution qui sont symbolique. L’individu n’attend pas simplement un bien économique.

    Albert O Hirshman, né 1915

    Cours du 17.10. 2011

    4.1  les couts de coopération

    Réflexion sur le déclin des institutions, il réfléchie sur les phénomènes qui permettent d’expliquer l’insatisfaction et l’incapacité des institutions à satisfaire les besoins des agents. Contexte : Croyance dans la convergence entre le capitalisme et le socialisme dans les années 1970. Economistes qui mettent l’accent sur la bureaucratisation de l’économie.

    Hirshman identifie deux réactions possibles face au déclin des institutions :

    -          la défection : « exit »

    -          la prise de parole : « voice » forme de participation, engagement de type protestataire pour contrecarrer ce déclin. 

    Il développe sur l’articulation entre ces deux réactions et leurs conséquences éco et sociales. Il va introduire une 3ème dimension, celle de la loyauté

    La défection est un outil d’analyse emprunté à l’économie, perspective où un client non satisfait des services va se diriger vers un concurrent. Moyen dont dispose les clients d’une firme qui estiment que la qualité des produits par exemple a diminué et décident de se retourner vers un autre fournisseur. Elle est utilisée comme un signal d’alarme. Ce type de réaction peut avoir une efficacité, elle produit le résultat escompté, à savoir une réaction, un changement de la part de l’institution. Efficacité qui est aussi limitée, s’il y a une défection massive alors l’entreprise n’aura pas de chance de survie, risque de faillite. On observe des situations où la concurrence ne peut pas répondre au déclin mais peut l’induire, l’accroitre.  Pour l’auteur, la concurrence peut parfois être source de déclin. C’est la situation où la concurrence enlève les clients les plus exigeants, du coup ceux qui restent n’ont pas la capacité à revendiquer donc pas d’amélioration.

    Ex : concurrence entre école privée et publique, des parents veulent retirer leur enfant d’une école publique pour les mettre dans une école privée pour qu’ils soient dans de meilleures conditions de travail mais ceci ne va pas avoir d’effets escomptés dans l’école publique.

    A l’inverse, une situation de monopole peut être une source de progrès. Une clientèle peut être captive et va pouvoir être exigeante.

    La prise de parole ou « voice », elle est efficace aux situations de monopole. Concept emprunté à la science politique. Hirshman rejoint Olson en affirmant que l’engagement a un cout donc la question est de savoir pourquoi on s’engage alors que cela a un cout ? Il va préalablement chercher à identifier les caractéristiques de l’organisation qui selon lui auront une influence sur le choix et la possibilité de pratiquer l’exit ou le voice. Par ex, le type de caractéristique important : quelles sont les possibilités offertes aux clients de participer à l’engagement ? Par rapport à la défection, l’engagement suppose que l’on accepte une situation avec une plus grande incertitude  parce que l’issue de l’engagement est incertaine.

    La loyauté permet de sortir de l’alternative binaire entre l’exit et le voice. La loyauté est une forme particulière d’attachement à l’organisation qui consiste à espérer une amélioration de service d’un produit auquel le client est resté fidèle. Cet attachement va permettre une possible amélioration pour le client ainsi il va rester fidèle en espérant une amélioration. L’effet de la loyauté, rendre la défection beaucoup plus couteuse, c’est introduire un cout dans la stratégie de défection, si on est attaché à une institution, et qu’on la quitte, c’est couteux. Dans le modèle typiquement économique, la défection n’a pas de cout. Donc les individus peuvent avoir un certain attachement à une institution, ainsi l’engagement peut avoir un cout moral, symbolique. Plus on est attaché à une institution, plus la défection aura un cout. La défection sera vaincue comme une trahison.

    La loyauté rend la défection plus difficile et par la même l’engagement moins couteux.

    Hirshman propose une typologie des organisations à partir de la manière dont leurs membres expriment leur réaction. A chaque type d’organisation, il y  a un type de réaction.

    Par exemple, les organisations sont possibles à la fois exit et voice. Cela évoque les partis politiques en régime pluraliste, situation où il y aura des stratégies de prise de parole car ce sont dans les partis politiques qu’il y a les formes de loyauté.

    Situation où il y a que l’exit à les entreprises où il y a des relations de concurrence fortes.

    Organisations où il y a simplement la possibilité de la prise de parole à les institutions fortes comme la famille, l’église.

    Organisations où il n’y a ni possibilité de défection, ni de prise de parole à les partis politiques unique en régime totalitaire, groupes terroristes. Il est difficile de partir et de prendre la parole.

    Approche qui se place à la fois dans le champ de la science économique et la science politique. Son analyse offre une contribution sur les mouvements contestataires et sociaux. L enrichie la réflexion en science politique sur ces questions de mobilité sociale. Il montre le caractère contextuel et rationnel de l’engagement. Pour que l’engagement soit plus facile, il faut rendre la défection plus couteuse. Mécanique intellectuel séduisant mais parfois irréel car il y a défaut de symétrie entre les deux mécanismes. Hirshman opère un changement dans le niveau de l’analyse qu’il n’explique pas et reste flou.

    H tend à surévaluer la relation entre une organisation et ses membres, il parle de situations intermédiaires qui ne relèvent ni de la défection, ni de l’engagement. On peut être membre d’une organisation sans pour autant être attachée à celle-ci.

    Critiques sur deux points de vue, sociologique et morale. Comment peut-on mesurer la loyauté ? Jusqu’où doit-on être loyal ?

    Il ne prend pas en compte la manière dont la contestation ne s’inscrit plus largement dans l’espace social, au-delà des organisations des firmes.

    Toutes ces lacunes tiennent au fait que cette méthode vient d’un économiste.

    4.2  La relativisation de l’idée de rationalité

    Herbert Simon (1916-2001) Les organisations, 1958 Prix Nobel d’Economie en 1978.

    A partir de l’étude empirique dans et par les organisations des prises de décisions qu’il y a eu un renouvellement de la vision des fonctionnements des organisations. En observant les modalités d’élaboration des choix humains, des auteurs dont Simon ont mis en évidence les limites de la rationalité de ces choix.

    Simon a été l’un des plus importants parmi ces auteurs et a apporté une contribution décisive de cette relativisation de cette rationalité humaine.

    Le point de départ de Simon est double :

    -          Il critique la théorie classique des organisations (du type Taylor) qui se fondait sur le modèle de l’homme rationnel. A ces yeux, ce type de théorie est certes utile à condition d’admettre que cette rationalité est soumise à des limites et qu’elles sont fonctions ou liées à l’environnement organisationnel. Le décideur est placé dans un environnement organisationnel et cela va influencer sa décision. Simon va explorer la nature de ces limites.

    -          Simon ne cherche pas à montrer le caractère imparfait de la rationalité, plus encore il cherche à démontrer en quoi des comportements irrationnels ne le sont peut-être pas. Il rejette l’idée d’une opposition fondamentale entre rationalité et irrationalité en montrant de quelle façon les acteurs sont rationnels, en montrant que les acteurs sont rationnels à leur façon.

    Simon propose de construire une analyse des organisations à partir d’une théorie renouvelée du choix rationnel.

    La critique du modèle de la rationalité omnisciente :

    1.    Un décideur dispose de toutes les informations dont il a besoin et possède une capacité illimitée pour traiter ces informations

    2.    Il est censé avoir une idée claire de ses préférences, qui sont stables et hiérarchisées

    3.    Ce décideur est capable de mettre en œuvre un raisonnement synoptique afin d’optimiser ses choix = sélectionner la meilleure solution en fonction de ses préférences.

    Simon va critiquer principalement le point 1 et 3. La rationalité humaine est limitée par deux grandes contraintes :

    -          D’une part, l’information d’un décideur est toujours incomplète car il ne connait jamais l’ensemble des conséquences de ses différentes possibilités d’actions= et de leurs effets dans le futur. Il ne peut pas mesurer les effets possibles de ses choix dans le futur, il n’y a aucune certitude quant aux conséquences et effets de ses décisions. En réalité, le décideur ne peut examiner qu’un petit nombre de solutions possibles car il manque de temps, de ressources etc.

    -          D’autre part, aucun décideur n’est capable d’optimiser ses solutions en raison de la complexité des processus mentaux que cela implique. L’être humain ne possède pas la capacité de traitement d’information, qui est nécessaire à ce raisonnement.

    C’est ce que pour lui font les individus = un raisonnement séquentiel = l’acteur part d’une idée plus ou moins précise que ce que serait une solution plus ou moins acceptable. A partir de cette idée, il examine une à une les options ouvertes, les alternatives possibles et arrête son choix à la première qui semble convenir = donc  la solution n’est jamais la meilleure dans l’absolu, elle est seulement la meilleure de toutes les solutions étudiées, au sens qu’elle est la plus acceptable. L’individu va se contenter d’une solution satisfaisante et non optimale.

    Simon développe l’idée que l’être humain est un animal qui ne recherche pas l’optimisation mais la satisfaction par rapport à des critères minimaux. Son propos, c’est de comprendre le comportement de ces décideurs comme une adaptation raisonnable à un ensemble de contraintes, d’opportunités perçues dans un contexte d’actions particulières. Les choix et décisions sont toujours opérés sous contraintes. Ceci à un impact méthodologique, une décision ne peut pas être évaluée hors de ce contexte. Il faut toujours observer, étudier l’acteur, le décideur dans son contexte organisationnel, on va donc comprendre les bonnes raisons qu’il a eu de décider ainsi même si cela parait irrationnel. Quelles sont les contraintes qu’il l’a poussé à prendre cette décision ?

    L’idée c’est que les comportements ne sont pas rationnels en fonction de critères définis a priori, ils sont rationnels du point de vue de l’acteur.

    Son analyse introduit une relativisation radicale de la notion de la rationalité, elle est toujours tributaire du présent et du passé :

    -          Du présent : elle dépend de la position que l’acteur occupe dans un contexte d’action donné, qui conditionne son accès aux informations.

    -          Du passé : elle dépend des dispositions mentales, cognitives et affectives de cet acteur qui sont toujours en partie préformées par une socialisation passée.

    A partir de cette analyse de Simon il va y avoir une réflexion sur la rationalité qui va être poursuivi dans deux directions :

    Série de réflexion sur les préférences des décideurs. Léon Festinger (1919-1989) à « la dissonance cognitive » 1957, remise en cause de l’idée de préférence stable et surtout préférence indépendante de l’action. il montre qu’il  y a  chez l’individu une dissonance (désaccord) entre plusieurs cognitions (croyance, un savoir, une connaissance) d’un individu, sur lui-même, sur son comportement, sur le contexte dans lequel il agit.  Cette dissonance est source d’inconfort psychologique chez l’individu. La réaction de l’individu = tenter de réduire cette dissonance pour éviter d’être en contradiction. Plusieurs moyens existent pour réduire cette dissonance, l’exemple de « fumer est mauvais pour la santé », et « je fume » à donc dissonance cognitive, comment la réduire ? On peut agir sur son comportement et arrêter de fumer, soit si on n’y arrive pas, on peut alors agir sur l’autre cognition « fumer tue »,  on peut agir en contrebalançant avec d’autres risques existants (agir sur l’information), on peut mettre en doute cette information et on peut modifier ses valeurs « ma santé n’a pas d’importance » etc…

    Ce que montre Festinger, est que face à une dissonance on peut changer ses comportements mais on peut aussi changer ses valeurs, contrairement à la vision classique, les valeurs ne structurent pas forcément les comportements et les préférences ne sont pas forcément premières et ne guident pas forcément les comportements. Des travaux ont repris ces réflexions pour montrer qu’il y a  un jeu complexe entre comportements et valeurs-croyances-opinions.

    Conséquences sur les préférences des décideurs :

    -          Elles sont multiples, floues, ambigües et contradictoires

    -          Elles peuvent être postérieures à l’action

    -          Elles sont produites par la situation de choix elle-même

    -          Elles sont soumises à des manipulations volontaires ou involontaires, conscientes ou inconscientes de la part des décideurs.

    Jon Elster, Ulysse et les sirènes, 1979 à s’est fondé sur des exemples de la littérature.

    Il faut relâcher le lien entre comportement d’un individu et ses préférences, ces préférences ne sont pas figées, pas premières, elles se découvrent et se modifient dans et par l’action. Accepter une vision bcp moins linéaire de l’action humaine. Ces réflexions attirent l’attention sur le caractère contingent et opportuniste du comportement humain, donc sur son caractère instable et changeant.

    Conclusion sur les Préférences :

    -          Relativiser le poids des intentions et des calculs dans les comportements humains

    -          Un aspect positif : une source d’apprentissage et cela permet le changement.

    Ce sont des travaux qui vont donner une vision élargie de la rationalité puisqu’on va chercher les bonnes raisons d’un comportement en se plaçant dans la situation de l’acteur.

    Deuxième direction selon laquelle des acteurs se sont dirigés : le contexte de la prise de décision Graham Allison, né en 1940, Essence of Decision, 1971

    1.    Le modèle de l’acteur rationnel

    2.    Le modèle des processus organisationnels

    3.    Le modèle du marchandage politique

    Simon disait que l’organisation est un champ avec des caractéristiques particulières, que les décisions reflètent ces caractéristiques.

    Toute une série d’analyses qui ont essayé de comprendre la prise de décision en étudiant la structuration du champ organisationnel. Voir comment la structuration du champ organisationnel conditionnait  la perception des problèmes par les acteurs et l’émergence de solutions possibles. 

    Allison revient sur la crise : réaction du Gouv des UE face à l’installation par l’URSS de nucléaires à Cuba.

    Les soviétiques décident de renforcer leur relation avec Cuba et installe des missiles, le gouv décide de réagir, Kennedy ordonne le blocus naval mettant Cuba en quarantaine afin d’empêcher les bateaux soviétiques à atteindre l’île.

    Il analyse la réaction américaine, comment va-t-il pour montrer son opposition et pour désamorcer ce qui peut devenir un conflit direct.

    Dans un 1er temps, Allison montre qu’a priori, c’est une crise qui a été brève et qui s’est résolue de manière claire, on peut voir dans la résolution de cette crise, une illustration d’une décision bien préparée et réussie. En quoi cette décision des américaines est une illustration de la rationalité ?

    1° un grand nombre de solutions alternatives ont été analysées et envisagées

    2° il y a eu une véritable comparaison entre le cout et l’avantage respectif de chaque solution

    3° et a été choisi la solution qui apportait le plus d’avantages à un moindre cout et celle-ci a été bien exécutée (blocus navale)

    Toute l’analyse d’Alison est de montrer, au contraire que la réalité est loin de cette vision idyllique. Il va d’abord passer en revue ces différents critères de la décision rationnelle en montrant que toutes les solutions possibles n’ont pas été examinées (contrairement à ce qui était avancé) et surtout finalement le choix final a été influencé par des erreurs, des manipulations d’informations, par des concurrences, des rivalités organisationnelles (par exemple, au sein du gouvernement, entre les agences renseignement de l’Etat) et des inerties.

    Comment procède-t-il pour mettre ceci en évidence ?

    Il fait le choix d’adopter un procédé d’analyses particulier, c’est de raconter le même évènement à partir de 3 narrateurs différents, donc 3 scénarios possibles. Cela va montrer comment en fonction de la position qu’on occupe, des informations, des intérêts on aura une lecture bien différente des processus décisionnels.

    Il propose 3 modèles de décisions :

    -          Le premier est le modèle de l’acteur rationnel (vue plus haut)

    -          Le deuxième met l’accent sur le modèle des processus organisationnels, c’est un modèle qui montre que les décisions sont le produit d’organisations avec des caractéristiques, des contraintes, des logiques propres. Les décideurs ont choisi en fonction de ces contraintes organisationnelles

    -          Le troisième est le modèle du marchandage politique gouvernemental, c’est une lecture qui essaie de déconstruire le mythe du Kennedy décidant tout seul, en montrant qu’il y a différents acteurs qui sont partis prenantes. à rapports de forces, négociations entre les différents acteurs qui n’ont pas tous les mêmes intérêts.

    Etude très classique qui montre que loin du modèle de la rationalité, on a des décisions qui sont prises en situation, ces contraintes peuvent être d’ordre politique mais aussi de point de vue organisationnel.

     

    a.            Une remise en cause de la cohésion et des frontières organisationnelles

    Cela va être remis en cause à partir des années 40, toutes une séries d’analyses vont contester cette image de l’organisation comme un ensemble de mécanismes agencées et mus par la rationalité et cohérente. Ceci est directement lié au fait que l’on va insister sur le fait que l’organisation n’est pas naturelle, produit d’une construction sociale.  Donc, l’organisation ne répond pas à des impératifs fonctionnels, naturels, elle est le produit de stratégie, elle est une forme d’action collective parmi d’autres. C’est un contexte d’actions dans lequel se noue des rapports de coopération, de négociation, de rapports de forces, de conflits. Travaux qui vont insister sur le caractère fragile, précaire des organisations ou de l’intégration au sein des organisations ou de la cohérence au sein des organisations.

    Les organisations sont constamment menacées d’érosion, voire d’implosion et ce sont les comportements des participants, des membres, des acteurs qui sont à l’origine de ces menaces. Pourquoi ? Parce que ces acteurs veulent avant tout préserver leurs pouvoirs, les relations sont des relations de pouvoirs. Une des manières de préserver ce pouvoir, c’est de maintenir une forme d’imprévisibilité, de faire en sorte que le comportement ne soit pas prévisible.

    Une notion a été développée pour caractériser les universités comme modèles d’anarchie organisée qui a été développée dans les années 70 par James March notamment avec aussi Cohen et Olsen. Fonctionnement des universités américaines. Ils ont pointé à travers un modèle qui s’appelle le « modèle de la poubelle ».

    Leurs travaux sur les organisations universitaires montrent que ce sont des contextes de décisions caractérisés par 3 traits :

    -          C’est la forte ambigüité des préférences ; les acteurs ne savent pas très bien ce qu’ils veulent ou plutôt ils veulent beaucoup de choses à la fois qui ne sont pas toujours faciles à concilier. Par ex : on veut que les universités réduisent leurs coûts, donc il faut supprimer des cours et d’un autre côté on veut une logique d’excellence, il faut faire de la pluridisciplinarité etc. mais c’est difficilement conciliable. Les 3 auteurs étaient plutôt dans une logique de démocratisation universitaire mais cela est difficile de le concilier avec une exigence d’excellence, de qualité pédagogique. Ils disent qu’on est dans un contexte où l’action tend à précéder les préférences.

    -          Une technologie mal maîtrisée ; que sait-on sur l’étudiant qui entre à l’université et qui en sort, qu’a-t-il appris ? On ne sait pas très bien quelle est la part de l’enseignement que l’étudiant aura retenu. Donc difficulté à évaluer les résultats, 80% de diplômés est un bon chiffre ou non ?

    -          Une fluidité de la participation au processus de décision ; il y a différentes instances avec différents acteurs qui vont participer à une décision, puis plu. Pas de continuité dans les procédures de décisions.

    C’est dans ces contextes, qu’il est difficile d’évaluer les conséquences d’une décision, de rapporter ces csq à des objectifs initiaux.

    Weick décrivait ces organisations de type anarchie organisée, il disait qu’elles étaient très désordonnées, il le compare au jeu de football bizarre, jeu articulé qui se joue sur un terrain et en pente où il existe de nombreux buts répartis de façon aléatoire où les joueurs entrent et sortent quand ils veulent où les ballons sont en nombre variable.

    Donc March, Olson et Cohen vont donc parler du modèle de la poubelle, toutes les situations où il faut prendre une décision dans ces modèles d’anarchies organisées peut être assimilé à une poubelle. On met des problèmes, des solutions, des participants, des objectifs sans que cela soit hiérarchisé et cohérent sans que l’on sache comment et par qui les décisions sont prises. Décisions sans véritable intention antérieure. Les décisions sont le fruit du hasard.

    Cette métaphore illustre le caractère fortuit du processus de décisions, la décision serait finalement un empilement de problèmes, de solutions, de choix, de participants. Ce modèle ne doit pas être pris à la lettre. Le fonctionnement réel d’une organisation ne correspond jamais à ce type de modèle mais c’est un modèle qui a un grand intérêt en ce qu’il permet d’avoir une perspective souple des liens entre causes et effets. Dans une organisation, un même effet peut avoir plusieurs causes et une même cause peut engendrer des effets différents voire contradictoires.

    Les organisations sont vues comme des ensembles fermés avec des frontières bien identifiées, remise en cause du fait qu’il n’y a pas d’imperméabilité des frontières. La voie de cette réflexion a été ouverte par Philippe Selznick dans son étude, il s’intéressait aux relations établies entre les membres de cette agence de développement et les groupes de pression extérieure. Il montre que l’identification concrète de ce qui est interne ou externe à l’organisation apparait parfois difficile.  Il montre l’établissement de relations fortes entre l’organisation et une série de relais, qui peuvent constituer des formes d’organisation. Cela va montrer l’importance de ces organisations de se doter de relais pour réussir à mener à bien ces activités. Relais : Réduire l’incertitude relative aux contextes en permettant d’identifier et repérer quels sont les acteurs … le flou des frontières entre extérieur et intérieur des organisations peut procéder d’une double logique :

    -          La logique où se sont les membres de l’organisation qui vont s’appuyer sur des acteurs extérieurs (des relais) et vont se doter de relations de privilégiés pour renforcer leurs pouvoirs au sein de l’organisation. Les relais extérieurs sont des alliés dont on se dote pour assoir sa position au sein de l’organisation.

    -          Autre logique ; les relais vont utiliser leur accès à l’organisation pour assurer leur rôle, se valoriser et affirmer leur rôle.

    Les travaux de Pierre Grémion qui s’inscrivent dans l’analyse stratégique. Il a travaillé sur les systèmes politico-administratifs locaux, réflexion sur les liens entre les services déconcentrés de l’Etat en France et les notables politiques, administratifs, économiques locaux. Il a insisté sur l’idée qu’il n’y a pas lieu d’opposer organisation et contexte. Les contraintes de l’environnement ne s’imposent pas de manière unilatérale. Tout comme à l’inverse, une organisation ne parvient jamais à contrôler complètement l’environnement. Il insiste sur la nécessité d’inclure l’analyse des ressortissants d’une organisation. Les ressortissants sont les individus ou les groupes sur lesquels l’organisation étudiée exerce une influence et les ressortissants vont aussi en retour modifier l’organisation. Il  a mis en évidence l’importance des intermédiaires. Son travail : montrer que ces services territoriaux ont une position privilégiés entre le centre et l’environnement éco local. C’est par ce biais, que l’Etat pouvait exercer l’influence sur l’environnement local. C’était aussi un moyen pour l’environnement local d’exercer leurs liens pour faire remonter un certain nombre de relais communications.

    Chapitre 5. L’analyse stratégique des organisations

    Michel Crozier s’est inspiré des travaux américains et a fondé un centre de recherche CSO, une formation de 3ème cycle, ce courant : produire la recherche et aussi des experts, des consultants, et une sociologie appliquée.

    3 principaux ouvrages : « Phénomène bureaucratique » 1963, « L’acteur et le système » 1977 coécrit avec Erhard FRIEDBERG, « Le pouvoir et la règle » 1993 écrit par Friedberg.

    Ambitions et objectifs de cette approche :

    ·         dépasser l’opposition récurrente entre liberté individuelle et déterminisme des structures sociales. Montrer qu’il n’y a pas d’opposition entre ces deux dimensions mais montrer comment s’agence ces deux dimensions. L’étude des organisations ne constitue pas une finalité en soi. A travers l’organisation, ce qu’on veut comprendre ce sont les problèmes de coopération suscités par toutes les activités collectives. Dans les organisations, se produisent les enjeux de la coopération.

    ·         C’est de ne pas considérer que les organisations soient des données abstraites, des entités quasi-naturelles. L’organisation est un construit social. C’est un construit collectif. L’organisation est appréhendée comme le construit collectif dans lequel s’insèrent les actions individuelles. On parle de contexte organisé dans lequel s’insèrent les actions individuelles.

    ·         Ce sont des travaux fortement empiriques qui veulent rendre compte de la vie réelle, du fonctionnement concret des organisations, ce qui veut dire que les études vont mettre l’accent sur les incohérences, les oppositions, les conflits et les tensions dans ces organisations. Cette observation va les amener à remettre en cause la vision classique et très théorique qui serait mu par un objectif unique commun.

    5.1 Principaux concepts et raisonnement théorique

    Au départ, il y a une hypothèse qui est posée, celle que c’est l’intérêt qui motive le comportement. Les stratégies sont l’expression de ces intérêts, sont la mise en œuvre de ces intérêts. Cet intérêt n’est pas défini a priori, c’est en analysant le système dans lequel les acteurs sont pris que l’on peut découvrir cet intérêt.

    3 idées :

    -          Tout comportement est la manifestation d’un intérêt

    -          Si les individus agissent ainsi, c’est que cela à un sens pour eux. L’action est l’expression d’une rationalité de leur point de vue. Ce qui est rationnel, c’est ce qui fait sens à l’acteur.

    -          Pour comprendre ces comportements, les logiques qui sont à l’œuvre, il faut retrouver la rationalité pour les acteurs. Pour retrouver cette rationalité, il faut reconstruire le système dans lequel ils agissent. La rationalité se définie donc par rapport aux acteurs mais aussi par rapport aux contextes.

     

    L’approche stratégique s’intéresse à l’action collective des individus donc elle postule l’existence d’acteurs empiriques dont les comportements sont l’expression de d’intention, de réflexion … ce sont des acteurs capables d’actions. Courant qui s’oppose aux approches technicistes où on oublie que l’organisation est composée d’acteurs. Les approches autour de la rationalité limitée des acteurs sont aussi visées. Le postulat : l’analyse des organisations ne peut faire l’impasse sur les acteurs.

    L’acteur stratégique est défini par deux qualificatifs :

    -          Un acteur empiriqueà on ne va pas définir qui est acteur ou pas de l’organisation. Tout individu a le statut d’acteurs. La simple appartenance à un champ organisationnel qui lui confère ce statut d’acteurs. Au départ, rien ne permet d’opérer un tri entre les individus que l’on va analyser, c’est le processus de recherche lui-même qui va faire ce tri. Et cela va permettre de différencier les rôles des acteurs. Ce n’est pas la position hiérarchique qui va permettre de définir le pouvoir d’un acteur. Ce sont des acteurs qui peuvent être individuels ou collectifs. On peut parler aussi de groupes. On a des acteurs individuels qui se sont construits en groupe.

    -          Ce sont des acteurs calculateurs et intéressésà on reprend ce que disaient Mayol et Taylor, les individus ne sont pas simplement une main ou ils ne sont pas simplement un cœur, ce sont aussi et avant tout une tête càd des agents autonomes capables de manipulations qui s’adaptent et inventent en fonction des circonstances, des adversaires.

     

     

    Cours du 14.11.2011

    Approche stratégique, les individus sont capables de choix. Crozier parle d’instinct stratégique des acteurs. Les comportements sont le produit d’un choix et d’une forme de rationalité, mais que celle-ci ne renvoie pas au modèle classique de la rationalité. Les comportements des individus renvoient à la perception que ces acteurs ont des opportunités ou des contraintes de leur contexte d’action. Ces conduites renvoient aux anticipations que ces acteurs formulent, plus ou moins intuitivement sur les conduites de leurs adversaires ou de leurs partenaires. Cette deuxième dimension, les acteurs agissent dans un contexte de l’organisation avec ses règles et ses structures qui vont encadrer les comportements. Ils se produisent dans une interaction.

    C’est une vision de l’acteur comme un acteur rationnel mais les objectifs ne sont pas simplement vus de manière instrumentale. On ne réduit pas le comportement à des objectifs, des visées purement instrumentales. On impute des calculs aux acteurs, des intentions, des capacités d’ajustement, d’anticipation. Cela revient à considérer l’action humaine comme intéressée, c.à.d. motivée, mais sans que ces objectifs soient précisés. On ne peut pas définir cet objectif. L’objectif n’est pas défini a priori. C’est à découvrir en fonction du contexte dans lequel celui-ci agit. Il y a une notion élargie de l’intérêt. On n’exclut a priori aucun mobile même ce qui peut paraître irrationnel. Tous les mobiles et comportements sont envisageables.

    L’intérêt c’est tout ce qui sert la cause de l’acteur, tout ce qui est bon pour lui, et tout ce qu’il estime qu’il perçoit être bon pour lui. Cet intérêt est dépendant du contexte, il se rapporte nécessairement à un ensemble d’interactions.

    Cette notion d’intérêt a une dimension heuristique (ce qui aide à la découverte, à la réflexion) dans l’analyse car pour Crozier c’est une manière de mettre en parenthèse le poids du passé. L’appartenance sociale, familiale a une influence sur ce que l’on est. Mais si on explique par le passé, alors tout un pan de la réalité qui va être occulté. Qu’est ce qui fait que dans situation présente, on va décider de s’engager. L’explication par le passé tente d’occulter le présent. Passer sous silence le poids du passé, c’est pour mieux mettre en évidence le poids du contexte organisationnel dans la formation des stratégies.

    Double postures dans ce choix : aucun acteur n’est réductible à son passé, même s’ils sont marqués par le passé et donc on écarte l’explication par le passé pour mieux découvrir le poids du contexte organisationnel.

    Ce refus de réduire les comportements au poids du passé, tout cela implique que Crozier et F considèrent que les acteurs sociaux disposent toujours d’une marge de liberté. L’action humaine est toujours l’expression d’une liberté, si minime soit-elle. Les individus n’acceptent jamais d’être traités dans une organisation comme des moyens au service des buts qui ont été fixés par la direction. Il y a toujours une marge de liberté et de manœuvres au sein d’une organisation. Chacun a au sein d’une organisation, des objectifs propres qui ne sont pas toujours compatibles avec ceux fixées par la direction. Cela renvoie à la remise en cause de l’organisation vu comme un tout homogène mais comme un espace conflictuel.

    Cette marge de liberté relative, il faut la prendre en considération, parce que sans, on ne peut pas comprendre le fonctionnement réel d’une organisation. Cette possibilité de jeu autonome qu’ont les acteurs qu’ils vont plus ou moins utiliser. L’analyse stratégique va se centrer sur ce que les acteurs font de cette marge de liberté. Les auteurs postulent que rien n’est déterminé, et rien n’est jamais entièrement prévisible. Cette action est contingente au sens où elle est donc fonction du contexte.

    En même temps, cette sociologie va s’intéresser au mode de régulation de cette liberté dans l’organisation. Deux pôles vont être suivis ensemble, d’un côté, on a l’acteur avec ses stratégies individuelles et en même temps il est pris dans une organisation qui a des règles et des dispositifs qui encadrent la marge de liberté.

    Quel type de mécanisme intéresse la sociologie des organisations ? Comment l’action collective est construite ? Ce sont les mécanismes de coopération via des règles et des routines, comment vont-ils structurer la coopération entre les individus ? Ces règles et mécanismes, les individus n’y obéissent pas forcément. Ces règles peuvent être institutionnalisées.

    La rationalité est toujours culturelle, contextuelle et contingente, elle est subjective, le comportement est rationnel par rapport à soi et non par rapport à des objectifs fixés en général.Friedberg

    La notion de stratégie

    Les auteurs veulent souligner qu’un comportement est actif, qu’il n’est jamais totalement déterminé, sans que l’acteur ait des objectifs qui soient clairs.

    Stratégie = la régularité des comportements.

    L’acteur a rarement des objectifs clairs, pourtant le comportement est actif. Ce comportement a toujours un sens. C’est à l’observateur de reconstruire ce sens. Bcp d’attentions accordées à ce qu’on appelle le vécu de l’acteur. Cette stratégie, en quoi elle est rationnelle ? la stratégie correspond toujours à un choix par rapport à un problème. C’est une conduite qui va être une réponse à un problème rencontré dans l’organisation. Le fait ne rien faire est un choix aussi, ne pas réagir, c’est une stratégie. Les acteurs sont rationnels en ce qu’ils saisissent des opportunités introduites par un contexte donné et prennent en considération les comportements des autres acteurs.

    Certains pensent que La psychologie pourrait attribuer à des sautes d’humeurs, des caractères, eux, vont dire que dernière ces caractères, on a des stratégies (analyse sociologique). La stratégie renvoie à des régularités des comportements.

    Les acteurs utilisent leur part relative de liberté pour acquérir du pouvoir dans l’organisation.

    Le pouvoir au fondement de l’action organisée

    Le contexte est un ensemble de relations et ces relations sont des relations de pouvoirs. La vie quotidienne de toute organisation est constituée de conflits de pouvoirs. Les stratégies ne se comprennent que par rapport à cette question de pouvoirs. Les stratégies sont le point de départ des acteurs.

    Le pouvoir = une relation d’échange, donc de négociation

    La notion de pouvoir permet de saisir le construit organisationnel dans lequel les stratégies prennent place. Le pouvoir apparaît comme le mécanisme fondamental de stabilisation de l’ensemble des relations qui constituent l’organisation.

    Selon C et F. le pouvoir est une relation (et non un attribut), il ne s’exerce que par rapport à autrui. Les auteurs refusent une conception essentialiste du pouvoir. Possibilité d’agir sur d’autres individus. Le pouvoir met aux prises des acteurs dépendant des uns des autres dans l’accomplissement d’objectifs communs. C’est ce que montrait C dans la situation de la panne. Une relation de dépendance, mais aussi une relation d’échange, où il y a négociation possible.

    -          Instrumentale : au sens où le pouvoir ne conçoit que dans la perceptive d’un but à atteindre.

    -          non transitive : il faut qu’il y ait une relation directe pour qu’il y ait du pouvoir. Le pouvoir s’exerce directement sur autrui.

    -          réciproque mais déséquilibrée : réciproque parce qu’il y échange mais déséquilibrée au sens où l’une des parties en présence a plus de capacité à s’imposer à l’autre. Il faut que les deux parties aient quelque chose à échanger. Si le pouvoir est une relation d’échange, c’est aussi un rapport de force dans lequel les parties ne disposent pas d’atouts équivalents.

    Le pouvoir est une relation d’échange réciproque mais où les termes de l’échange sont inégalement favorables.

    Qu’est- ce qu’il s’échange dans la relation de pouvoirs ? Ce sont des possibilités d’actions, des capacités d’actions. Si on s’engage dans une relation de pouvoir, c’est pour obtenir quelque chose qui lui soit favorable. Plus B est en capacité de négocier ce qui lui est demandé, plus B a du pouvoir sur A. qu’est-ce qui fait que le pouvoir de B est important ? Il garde son pouvoir le plus imprévisible possible. Celui qui a du pouvoir est celui qui peut garder au maximum son imprévisibilité. Le pouvoir réside dans la marge de liberté dont dispose chacun des partenaires engagés dans la relation. Plus cette marge de liberté est grande, plus on peut être imprévisible et négocier favorablement les termes de l’échange.

    L’acteur est placé en position de pouvoir quand son comportement est imprévisible pour les autres. Il va contrôler une zone d’incertitude face aux partenaires qui sont en situation de dépendance. Et celui qui a le moins de pouvoir est celui qui n’a pas la capacité à refuser, dont le comportement est prévisible, n’a pas la capacité de négocier.

    Objectifs stratégiques des acteurs = rester maitres des zones d’incertitudes àConserver au maximum son comportement imprévisible pour maintenir au maximum les autres dans la dépendance.

    On peut nuancer : se lier les mains, rendre son comportement prévisible, se priver de toute liberté est aussi une source de pouvoir à le pouvoir du faible : travaux Thomas Schelling, « la stratégie du conflit » il multiplie les exemples de situations où gagne non pas celui qui réussit à garder son comportement imprévisible  mais c’est celui qui réduit sa marge de manœuvre à néant en se liant les mains. (Grévistes qui se ligotent pour empêcher les trains de passer).

    C et F avancent que Schelling surestime la généralité des situations qu’il étudie. Ce sont des situations qui interviennent dans des structures où la marge de manœuvre est déjà limitée. Rendre son comportement prévisible, cela ne revient pas à éliminer les zones d’incertitudes mais plutôt à les déplacer. Stratégie qui force l’adversaire à se placer sur un terrain qui lui sera moins favorable, le faible déplace l’enjeu, on change la nature de l’enjeu et on ouvre une nouvelle zone de l’enjeu. Le pouvoir d’un individu ou d’un groupe est bien fonction de l’ampleur de la zone d’incertitude qu’un individu ou qu’un groupe contrôle et cette zone est directement liée à la capacité qu’on a de maintenir son propre comportement imprévisible.

    Sur quoi s’appuie alors le pouvoir des acteurs ?

    Qu’est ce qui permet de maintenir son pouvoir imprévisible et de maitriser une zone d’incertitudes ? à Celui qui détient un certain nombre de ressources. Un ensemble d’atouts que détient l’acteur qui lui confère du pouvoir dans une relation dans lequel l’échange lui est favorable. Pour analyser une relation de pouvoirs, il faut répondre à deux séries de questions :

    -          Quelles sont les ressources dont chaque acteur dispose ?

    -          Comment ces ressources fonctionnent-elles ?

    Il faut que les ressources soient pertinentes au sens où il faut qu’elles soient utiles par rapport aux problèmes à régler ou par rapport aux intérêts des parties en présence. Il faut qu’elles constituent un enjeu dans la relation de pouvoir, il faut qu’elles conditionnent la capacité d’action des uns et des autres.

    Il faut qu’elles soient mobilisables c.à.d. qu’il faut une possibilité de les faire valoir concrètement d’où l’implication d’avoir une réflexion sur les contraintes. Il faut réunir des informations sociales sur les acteurs. Les acteurs sont situés dans un champ social avec ses contraintes et ses opportunités. Les capacités stratégiques des uns et des autres sont liées à la position qu’on occupe dans l’organisation mais aussi au-delà. Cela permet à C et F d’introduire la question des inégalités sociales dans la capacité d’action.

    Selon eux, les inégalités sociales jouent dans les ressources que l’on peut mobiliser ou pas mais il n’y a pas de reflet mécanique des inégalités sociales dans l’organisation. Il postule une marge d’autonomie et de liberté pour ne pas être déterminé par leur position sociale.

    Quelles sont les ressources ?

    4      types de sources de pouvoirs :

    1)    l’expertise : tout ce qui recouvre les compétences techniques, les savoir-faire, les connaissances. L’importance est liée à la spécialisation fonctionnelle, certains vont avoir un monopole en terme de compétence spécifique. L’expertise est une source de pouvoir car cela va permettre de résoudre des problèmes cruciaux pour l’organisation. La personne qui détient ces types de ressources est dans une position favorable, peut marchander son intervention en échange de privilège.  L’expertise a acquis une importance toujours plus grande avec la formation de grands groupes industriels, le pouvoir est passé aux mains des managers qui sont des spécialistes dans différents domaines. Cette source est claire. Pourtant, 2 types de difficultés : qu’entend-t-on par problèmes cruciaux ? tout le monde ne définit pas le problème crucial de la même façon. Ensuite, la solution à propos des experts ; les solutions ne seront pas forcément acceptés.

    2)    La maitrise des relations entre l’organisation et son environnement (« marginal sécant ») : cela renvoie aux analyses qui ont montré que l’organisation n’est pas imperméable et qu’elle s’inscrit dans un contexte. Donc, les individus et groupes vont être détenteurs de pouvoirs (relations institutionnelles) le marginal sécant est celui qui est dans plusieurs espaces à la fois (dans une organisation et investi dans une politique locale (ex) )

    3)    La maitrise de la communication interne : c’est détenir des informations qui peuvent être intéressantes. Etre délégué du personnel par exemple, et source de pouvoir. Informations qui peuvent être détenues par des subalternes. Le pouvoir ne se confond pas avec l’autorité hiérarchique.

    4)    L’utilisation des règles organisationnelles générales : attente de la règle, les règles ont une fonction qui leur est confié, cette fonction : réduire l’incertitude. La règle c’est aussi tous les usages qu’on en fait. On peut aussi utiliser la règle dans les formes de marchandages. Les subordonnés vont pouvoir revendiquer les règles. Possibilité de chantage.

    Contraintes qui restreignent les marges de manœuvre.

    Cette organisation introduit des contraintes, elle contraint les stratégies en les encadrant. Il faut compléter une perceptive. Partir de l’organisation comme structure qui va comporter des contraintes avec lesquelles les acteurs doivent composer.

    ·         Les contraintes représentées par les autres (leurs ressources et leurs stratégies) : liées au fait qu’on est en interaction, dans des relations de pouvoirs et que nos intérêts ne sont pas forcément compatibles avec les autres. On doit faire avec les stratégies, les ressources des autres

    ·         Les contraintes introduites par l’organisation elle-même : règles que l’organisation met en place. Le fonctionnement concret d’une organisation, c’est toujours le produit d’une ensemble de compromis entre des acteurs qui ont des intérêts pas nécessairement identiques, compatibles, qui se stabilise.

    = caractéristiques structurelles d’une organisation à quand on agit dans une organisation, on agit dans un contexte particulier avec un ensemble de règles définies.

    L’organisation comme système d’action concret

    Cette notion, c’est pour rendre compte des jeux de relations de pouvoir. Une définition du système d’action concret ; ensemble de jeux structurés. Système construit par les acteurs, non figé. F affirme « le système est le ce que les acteurs en ont fait ou en font », il peut toujours évolué. Les jeux de pouvoir peuvent se rééquilibrer en fonction de l’arrivée de nouveaux acteurs par ex. cette notion institue une manière de définir le fonctionnement de l’organisation en mettant l’accent sur la notion systémique, mettant l’accent sur la dimension action, concret au sens que cela peut être régulièrement redéfini, modifié. C’est le jeu à la fois structuré et mouvant des relations de pouvoir qui s’établissent dans l’organisationet même au-delà (dans la société, dans l’ensemble des rapports sociaux).

    Idée qu’un système d’action concret ne coïncide pas nécessairement avec les contours formels de l’organisation. Il peut y avoir des systèmes d’action concret au niveau interne mais aussi externe. Volonté de se présenter comme une sociologie de l’action collective. F va insister sur le continuum entre l’organisation et l’action collective.

    On sous-estime les autres formes d’organisations et on surestime le degré de formalité de l’organisation. D’où la thèse de plaider en faveur (…)

    Etudier l’action collective organisée, en disant que toute action collective est organisée.

    Critiques à l’analyse stratégique et systémique :

    -          Postulat, prisme stratégique trop fort, écrasant au sens où il laisse dans l’ombre d’autres ressorts d’action (notamment ce qui concerne les déterminants sociaux, ce qui relève du passé des acteurs). L’habitus : passé incorporé des acteurs. Ensemble de savoirs faire devenus savoir être qui est lié au processus de socialisation.

    -          Les relations pouvoirs sont expliquées uniquement qu’en interne. D’autres approches vont montrer qu’il faut prendre aussi les inégalités sociales plus larges. Les différences sociales qui existent dans la société ne disparaissent pas dans les entreprises.

    6. Les développements de la sociologie des organisations

    6.1 L’analyse culturelle et la construction de l’identité du travail

    Renaud Sainsaulieu (1935-2002) « L’identité au travail » 1977

    Approche culturelle : la culture de l’organisation, de l’entreprise, concept relativement à la mode avec l’idée de développement une culture d’organisation. Objet de préoccupation de praticiens qui vont réfléchir aux moyens de créer cette culture dans l’organisation. Les travaux s’inscrivent à la jonction entre sociologue des organisation et sociologie du travail.

    Culture = ensemble des représentations d’une société qui tendent à maintenir et à reproduire l’ordre social, cela renvoie aux valeurs organisées en système d’une société et aux effets de ces valeurs sur les individus.

    3 principales directions :

    -          analyses qui envisagent l’organisation et le travail comme des lieux de production identitaire et culturelle

    -          des réflexions qui développent l’hypothèse de modèles d’entreprise/organisation enracinés dans des traditions nationales

    -          approches managériales pour créer une culture d’entreprise avec une visée de meilleure efficacité.

    Pb posés entre d’un côté les organisations et d’un autre le mode de culture-environnement.

    Culture concept forgé pour renvoyer à des sociétés de manière globale. Comment transposer son usage à des sous systèmes (organisation et entreprise) risque : tomber dans des réductions.

    R S parle de deux types d’interprétations réductrices :

    -          réduire l’entreprise à un simple prolongement culturel de la société : société en générale où sont transmises un ensemble de valeurs et elles se retrouveraient dans l’organisation. Chaque sous système n’est que un prolongement d’une culture générale ou n’y-a-t-il pas de cultures propres ?

    -          culture-maison, cultures propres qui n’existent pas ailleurs. On en oublie l’influence de l’extérieur, des groupes sociaux …

    RS aborde le travail d’entreprise comme lieux de production identitaire et culturelle. Son analyse :

    - des effets du travail non pas sur les psychologies individuelles mais sur les comportements relationnels : c’est un sociologue et non un psychologue.  Comment à l’intérieur d’une même entreprise, il peut y avoir des catégories socio professionnelles avec des groupes ayant des cultures propres. Cette analyse des cultures et même sous cultures : quelles sont les tâches, les situations de travail des individus en s’intéressant à l’organisation technique de la production. Analyse la culture à partir d’éléments de type sociologie (position hiérarchique, le type de travail, les techniques de production). Analyse de type sociologique et non psychologique.

     

    -          des formes des sociabilités collectives dans le travail intériorisées sous la forme de cultures : les individus qui travaillent ensemble élaborent des règles, des pratiques, produisent des valeurs qui vont leur permettre de gérer leurs relations, càd qui vont leur permettre de coopérer mais aussi de s’entraider, de se compléter, de s’informer, de se contrôler.

    Ces formes de sociabilités montrent que l’exercice d’un métier est constitutif de communautés humaines durables et constantes : au sein de ces entreprises, ces formes de sociabilité mènent à la constitution de véritable communautés humaines durables et constantes. Prend en considération les groupes de travail, de métiers comme des communautés culturelles.

    Dans l’action collective, revendication professionnelle : il y a un enjeu qui dépasse la simple défense d’acquis. L’enjeu est la survie de la communauté. Dans les situations de conflits professionnels, on est dans des logiques qui vont au-delà de la défense d’acquis, ce qui est enjeu est la survie d’une communauté de vie, de travail. Plus la communauté est forte, plus l’enjeu est fort. (Ouvriers du syndicats du livre) communautés corporatistes.

    à Montrer comment les groupes professionnels qui s’organisent autour d’une sociabilité commune de cultures. Si on veut proposer une analyse culturelle des organisations, il faut avoir une analyse approfondie de ces communautés de travail

    Entreprise :

    -          lieu où les cultures communautaires et professionnelles font sentir leurs effets : à l’intérieur des entreprises, on a des groupes qui sont l’expression de culturelle communautaire professionnelle.

    -          institution productrice de systèmes de représentations et de cultures : productrice de valeurs, de cultures. Elle produit et transmet dans la société ses effets culturels. S pense l’imbrication entre l’entreprise et la société.

    Il défend la thèse selon laquelle l’expérience quotidienne des relations sociales au travail est tellement importante pour l’individu, que cela a nécessairement des effets dans la société en général.

    Expérience va avoir des répercutions sur les valeurs et les normes en dehors de l’entreprise. Ce qui amène S à considérer l’entreprise comme une institution au même titre que la famille, l’école. Institution qui a aussi un rôle de socialisation, de transmission de valeurs

    Quatre modèles identitaires :

    -          le modèle communautaire ou fusionnel : acteurs qui n’ont pas de ressources suffisantes pour accéder à des positions fortes, pour s’inscrire dans les relations de pouvoirs. Le sentiment d’appartenance collective est fort, valorisé comme un refuge, une protection contre les groupes, contre la hiérarchie. Le travail est vu comme corporatiste. Groupe fermé, leader

    -          le modèle professionnel ou de la négociation : acteurs qui ont des ressources pertinentes pour participer au jeu de pouvoir, dotés d’une réelle capacité stratégique, acteurs à fortes compétences techniques ou à responsabilité d’encadrement. Importance de la vie collective mais de type démocratique avec des débats avec un refus d’une autorité qui s’imposerait d’un chef, d’un leader. Groupe où on cultive des valeurs de solidarité mais aussi de différences

    -          le modèle de la mobilité : promotions professionnelles, possibilité de promotions internes, les individus peuvent évoluer dans l’entreprise. Groupe considéré comme un frein à l’ascension, travail valorisé comme moyen d’évolution personnelle

    -          le modèle réglementaire ou du retrait : modèle où c’est un acteur qui n’a pas de ressources stratégiques, modèle qui renvoie à des groupes marginaux dans l’entreprise (il pensait aux femmes et aux populations immigrées), qui voient le travail comme une nécessité économique et qui se sont pas valorisés.

    L’identité au travail dépend des conditions d’accès au pouvoir dans les interactions de travail. Accent mis sur la question du pouvoir, comment l’appartenance culturelle, la formation d’une identité culturelle au travail est liée à la question du pouvoir.

    Entreprise institution productrice de valeur, alors c’est aussi un lieu d’apprentissage culturel : l’expérience des relations de travail, l’expérience quotidienne de la vie en entreprise va créer des contextes spécifiques d’apprentissages culturels. RS postule et montre qu’on peut évoluer, que la culture n’est pas figée, les individus peuvent modifier leurs représentations. Toute une série d’expérience qui vont contribuer à former l’identité et qu’en particulier l’expérience au travail, ce sont des expériences qui sont constitutives d’identités.

    Un individu n’abandonne jamais complètement les valeurs qu’on lui a inculqué lorsqu’il était enfant. Cette culture qui va se construire dans l’entreprise est le produit de 3 choses principales :

    -          (…)

    -          la situation de travail proprement dite ; le type de travail qu’on fait.

    -          La situation stratégique des rapports de pouvoirs

    Culture qui peut être différente d’un atelier à un autre, à une entreprise à une autre.

    Important : Les individus peuvent changer de culture. A coté de l’expérience quotidienne du travail, il y a des situations de promotion interne dans l’entreprise, on va changer de milieu mais aussi de collègues. Tout ce qui relève de la formation interne, cela peut être une source d’apprentissage, mais aussi culturelle. Autre registre de changement : tout ce qui s’opère dans le cadre des luttes sociales, militantes, expériences contextes où peut se produire un changement culturel et d’apprentissages culturels. RS : l’exercice même de la pratique syndicale a probablement été une des expériences majeures de transformations des femmes, elles ont changé leur manière d’être dans l’entreprise.

    IMPORTANT EXAM !!

    S identifie 4 types d’acteurs sociaux auxquels correspondent à 4 modèles identitaires (voir plus haut) :

    -          l’acteur de masse (modèle communautaire, fusionnel) 

    -          l’acteur de stratégique (identité de modèle professionnel ou de négociation)

    -          l’acteur de soi (modèle de la mobilité)

    -          l’acteur d’ailleurs (modèle du retrait)  ses enjeux sont d’avoir ou pas du travail.

    Ces analyses sont des années 70, dont elles ont demandé des formes d’actualisation. Cette catégorie de l’acteur d’ailleurs et modèle du retrait. Cela a changé aujourd’hui à mesure de l’entrée et de l’investissement des filles dans l’éducation et des femmes dans le travail. Une population d’origine immigrée qui a aussi suivi des qualifications, et obtenus des diplômes et du coup cela a changé le profil de ce modèle.

    Le modèle de la mobilité favorisé par ce qui relève de la promotion interne, modèle qui tend à diminuer car les carrières en entreprise sont de plus en plus rares, aujourd’hui, plus dans l’idée d’avoir un diplôme et en raison des conditions éco et sociales (chômages)

    Le modèle de la négociation s’est étendu à d’autres catégories.

    Conclusion de l’apport de RS à la compréhension des organisations :

    RS permet d’éviter des pièges, il met en évidence la complexité culturelle de l’entreprise en montrant qu’il peut y avoir un ensemble de sous cultures dans l’entreprise. Cette complexité culturelle de l’entreprise n’est pas le simple effet de réfraction dans l’entreprise de la complexité culturelle de la société. Pas simplement dans une logique de la complexité culturelle sociale qui se retrouverait dans l’entreprise. L’entreprise est aussi productrice de cultures et en particulier ce qui fait la complexité et la particularité culturelle des entreprises, c’est les relations de pouvoirs. La participation des uns et des autres aux enjeux de pouvoirs. S pense la culture aussi en terme stratégique en termes de relations de pouvoirs. Comment les acteurs s’inscrivent dans les jeux de pouvoirs en fonction des rôles de chacun, des fonctions et aussi en fonctions des stratégies.

    L’intérêt de l’approche de S : question des liens entre catégories socio-professionnelles et modèles culturels. Il tend à montrer qu’à certaines catégories vont correspondre des modèles culturels. Mais pas seulement, il n’y a pas d’automatisme entre appartenance et modèle culturel. Cela dépend aussi de la position hiérarchique, de la situation technique, il faut étudier le contexte, un ouvrier non qualifié pourra selon l’entreprise dans laquelle il se trouve et selon les techniques de travail, les modèles hiérarchiques, il pourra se retrouver dans un modèle culturel différent.

    Cette typologie a été suivie par une sociologue Dubart Claude, qui a poursuivi les travaux de S, par exemple, il a parlé de l’identité bloquée, c’est celle des cadres qui ont atteint cette position en interne avec des promotions internes et qui sont entrées en concurrence avec des jeunes diplômés. Leur expérience en interne était donc dévalorisée. Caractère socialisateur du travail qui montre que tout univers de travail est un univers de construction.

    Examen : 2 questions générales. Important des contenus des théories. Limite en terme de pages : points importants avec auteurs.

     

     

     

     

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